在最的一次關于企業(yè)績效管理的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)了這樣一些觀點，這些觀點來自于有一定規(guī)模的企業(yè)的人力資源部門：

——我們公司的績效由總經(jīng)理管，不歸我們；

——我們沒有，也就沒有績效管理了；

——我們不需要績效管理。

——績效管理不就是發(fā)獎金、評榮譽嗎？

每到底，各個企業(yè)幾乎都開始了周而復始的績效管理工作，不過，稱其為績效考核則更為準確。類似這樣每1次、或2次、或4次的績效考核似乎已經(jīng)成為了一些企業(yè)的慣例。這樣的工作大都由人力資源部門負責組織、測算，然后報公司高層批準。

上述的觀點和現(xiàn)象無不時刻警示著我們，績效管理到了需要徹底改變的時候了。

——績效管理的本質(zhì)是什么？一般認為績效是就獲得的結果而言，這種狹義的理解將績效與目標混為一談，失去了績效的本質(zhì)含義。對績效的理解應該從更廣泛的視野來認識，那就是整個產(chǎn)生成果的過程都屬于績效的范圍。具體的說，包括目標的設置、管理活動、態(tài)度、成果。如果用一個簡明的系統(tǒng)來表示那就是：前因——行為——結果。這都屬于績效管理的范圍。由此而言，我們可以說。績效管理的本質(zhì)在于完成正確的戰(zhàn)略目標，同時塑造不斷完成戰(zhàn)略目標的持續(xù)能力。

——由績效管理的本質(zhì)來看，任何企業(yè)都有績效，也都需要績效管理。績效考核只不過是績效管理的一個工具，并不是績效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。發(fā)獎金和評榮譽都很重要，但是，只有把它們放在績效管理的框架中，才能發(fā)揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用。

——績效管理必須日常化。是為實現(xiàn)戰(zhàn)略，并塑造實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力而發(fā)揮作用的。戰(zhàn)略業(yè)已經(jīng)融合日常經(jīng)營管理活動之中了，做為績效管理怎可能每1次，或2次？同樣的道理，企業(yè)的部門業(yè)務主管最熟悉其下屬的績效表現(xiàn)，不做日常管理，而進行定期管理，又怎能保證績效的卓越。

——人力資源的角色要發(fā)生變化。人力資源不再是績效管理的主體，而是組織者和指導者，績效管理的主題是各績效單位的經(jīng)理。

——要采用適當?shù)墓ぞ咭员ＷC績效管理日常化的有效進行。具體的工具可以通過對目標的設置、標準和指標的制定、任務確定、指導建議、自我評估、上級評估等諸方面進行設計。

總之，必須消除績效管理中的誤解和錯誤做法，否則，將失去意義。正確的做法就是，將績效管理日常化，并賦予部門經(jīng)理真正的績效管理職能。將人力資源部門的績效管理角色變換為指導者。