職業(yè)規(guī)劃，是職業(yè)生涯規(guī)劃的簡(jiǎn)稱，就是對(duì)職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)的系統(tǒng)的計(jì)劃的過(guò)程，它包括職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定、通道設(shè)計(jì)三部份內(nèi)容。

　　職業(yè)規(guī)劃是指?jìng)�(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，在對(duì)個(gè)人和內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定一個(gè)人的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)或崗位，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)行動(dòng)的計(jì)劃，對(duì)每一步驟的時(shí)間、項(xiàng)目和措施作出合理的安排。從職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定、通道設(shè)計(jì)三方面協(xié)助人才進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，確定事業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　　在職場(chǎng)，換位思考很重要，很多人都在告訴你該怎么做，該如何做，但是很少有人告訴你，你的老板是如何想的，換位思考能更好的發(fā)掘自己的潛能，從而達(dá)到一個(gè)雙贏的結(jié)果。

　　如何挖掘下屬的潛能?讓每一位下屬都全身心的投入到工作中?這應(yīng)該是每個(gè)管理者都在思考的問(wèn)題。但不可忽視的是，探討這個(gè)問(wèn)題有個(gè)前提條件，那就是管理者在去挖掘員工潛能之前是否把正確的人放到了正確的位置上。

先“選對(duì)人”，再挖掘潛力

　　管理學(xué)之父彼得德魯克說(shuō)：做對(duì)的事情比把事情做對(duì)更重要。而“把正確的人放在正確的位置上”又是“做對(duì)的事情”最重要的一步。從某種程度上講，“選對(duì)人”就已經(jīng)完成了員工潛能挖掘的一半。

　　彼得德魯克弟子詹文明對(duì)此也引用過(guò)一位著名管理者的話：“不用四個(gè)小時(shí)安排職位，就得花幾百小時(shí)收拾爛攤子。”

　　管理者把一個(gè)員工放在了錯(cuò)誤的職位上，那么他發(fā)揮越大的作用，錯(cuò)誤也就隨之越大，之后管理者收拾爛攤子所花費(fèi)的精力就越多。

　　所以，敏銳的“發(fā)覺(jué)”員工的潛能，是“挖掘”潛能的必備前提，甚至可以說(shuō)二者不是一前一后，而是統(tǒng)一的一個(gè)整體。

　　正因?yàn)?ldquo;選對(duì)人”如此之重要，漢高祖劉邦在的天下后才會(huì)有以下的結(jié)論：“夫運(yùn)籌惟幄之中,決勝干千里之外，吾不如子房;鎮(zhèn)國(guó)家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天下。”

　　如果一個(gè)沒(méi)有眼光的君主，讓蕭何去謀劃、讓韓信去管后勤、讓張良扛著大刀上戰(zhàn)場(chǎng)，那么結(jié)果可想而知。

　　優(yōu)秀的管理者挑選員工就像下圍棋，總是把棋子放到最該放的位置上去，如果這一步?jīng)]有做好，再去談什么挖掘潛能就會(huì)顯得蒼白無(wú)力。

高工資不如好“愿景”

　　提到挖掘下屬潛能，多數(shù)人會(huì)想到：工資、福利、工作時(shí)間等等。沒(méi)錯(cuò)，這些元素都很重要。但它們起到的更大作用是“維持”，而不是“最大化”。

　　所謂維持就是讓員工不辭職，在職位上做一天和尚撞一天鐘。而“最大化”是讓員工充分的發(fā)揮自己的能力，為公司創(chuàng)造最優(yōu)價(jià)值。

　　著名的西爾斯羅巴克公司，在一次對(duì)員工滿足度、顧客滿足度及銷售額、利潤(rùn)四個(gè)因素的分析中，發(fā)現(xiàn)了高工資并不能提高員工的滿意度。

　　《創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)》第六章的作者高橋俊介曾采訪過(guò)一個(gè)在某外資保險(xiǎn)公司工作的20多歲的女職員。她非常優(yōu)秀，四年制大學(xué)畢業(yè)，但工作內(nèi)容只是單純的事務(wù)性工作，因此她對(duì)公司和上司滿腹怨言： “雖然上司都是很有經(jīng)驗(yàn)的人，但我在這兒完全發(fā)揮不了自己的才能。”說(shuō)完這句話她又話鋒一轉(zhuǎn)說(shuō)，“不過(guò)，沒(méi)有比這家公司給的工資更高的了，還是舍不得辭掉這份工作。”

　　而真正能激起員工最大工作激情和潛力的是員工在工作中能看到希望、有自豪感。馬云在創(chuàng)業(yè)之初，發(fā)不起員工工資，但還是有一大群人為他賣命。

　　為什么?因?yàn)樗麨橄聦僦贫�了一個(gè)美好的未來(lái)愿景，把電子商務(wù)這個(gè)“蛋糕”畫(huà)得無(wú)比美麗誘人。而我們看那些成功的公司都有一個(gè)聽(tīng)起來(lái)美妙的口號(hào)。

　　蘋(píng)果：改變世界。

　　IBM：智慧的地球

　　微軟：讓全世界每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦。

把員工當(dāng)做資源而非成本

　　把員工當(dāng)做資源而不是成本，這是公司老板心態(tài)的一種轉(zhuǎn)變，是對(duì)員工最大的尊重。

　　在聯(lián)邦快遞公司，超過(guò)6個(gè)月的員工每年都可以申請(qǐng)2500美元的"學(xué)費(fèi)資助"。而且這個(gè)數(shù)目在全球都一樣，不會(huì)因?yàn)橹袊?guó)和美國(guó)生活水不一樣而有不同。員工可以用這筆資助來(lái)提高自己的文化修養(yǎng)，以便在公司有更好的發(fā)展。"學(xué)費(fèi)資助"是沒(méi)有任何附帶條件的，不會(huì)要求員工再簽續(xù)約或加長(zhǎng)工作年限的合同。不過(guò)，絕大多數(shù)接受過(guò)"學(xué)費(fèi)資助"的員工都自愿留了下來(lái)。除此之外，聯(lián)邦快遞公司還會(huì)用其他各種各樣的方式投資自己的員工。

　　這種對(duì)員工投資的管理理念，讓聯(lián)邦快遞公司員工的敬業(yè)精神全世界聞名。而如今聯(lián)邦快遞公司也從一個(gè)小小的快遞公司發(fā)展成為一個(gè)擁有14萬(wàn)員工、677架飛機(jī)、年收入高達(dá)320億美元的集團(tuán)。

總結(jié)：

　　選對(duì)人：把正確的人放到合適的位置上;

　　給他們希望：制定公司的美好愿景;

　　尊重他們：?jiǎn)T工是公司不可或缺的資源，而非成本。