德魯克說：“在流水線上，個(gè)別員工的技術(shù)太強(qiáng)，對(duì)其他同事和整個(gè)體制，反倒是種威脅。然而，在知識(shí)型的組織中，讓體制有生產(chǎn)力的，卻是個(gè)別員工的生產(chǎn)力。在傳統(tǒng)勞動(dòng)力中，員工為體制服務(wù)，但在知識(shí)型組織中，體制必須為員工服務(wù)。”

在生產(chǎn)線上，很多工人在一起工作，一個(gè)擰個(gè)螺絲，一個(gè)鉆個(gè)孔，他們?cè)谀莻�(gè)工作上，真的是專家，沒有多余動(dòng)作，效率很高，但也僅如此而已。因?yàn)樯�產(chǎn)線是有節(jié)拍的，每分鐘生產(chǎn)出多少產(chǎn)品是有定量的，速度快了，有人跟不上，就會(huì)影響產(chǎn)品品質(zhì)。速度慢了，又違背了使用生產(chǎn)線，提高效率的原則。所以員工要適應(yīng)生產(chǎn)線，而不是生產(chǎn)線要適應(yīng)員工。當(dāng)然那些手腳慢的，會(huì)被逐漸淘汰，所以我們看到深圳的工廠里，大多是手腳麻利的年輕人。生產(chǎn)線的這個(gè)特點(diǎn)，到是非常契合，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的日本人，不要個(gè)性，要的是服從，要的是步調(diào)一致。那些太聰明的，手腳太快的員工，被生產(chǎn)線限制，這就是浪漫的意大利，生產(chǎn)手工皮鞋，而不是流水線皮鞋的原因吧。況且老板要是知道還可以做得更快，可能以這個(gè)“技術(shù)太強(qiáng)”的人為標(biāo)準(zhǔn)，讓大家向他學(xué)習(xí)，調(diào)快生產(chǎn)線節(jié)拍，工人的勞動(dòng)強(qiáng)度就會(huì)增加很多，所以這樣的人是“對(duì)其他同事和整個(gè)體制，反倒是種威脅”。

這里說的生產(chǎn)線，像不像我們企業(yè)里的流程呢？某個(gè)采購流程，某個(gè)價(jià)格審批流程，某個(gè)產(chǎn)品研發(fā)流程等等。這樣的流程是不是也有工廠生產(chǎn)線的問題呢？工廠按照節(jié)拍來工作，流程也是按照節(jié)拍來工作的呀。我以前工作的天音通信，下面的分公司打上來的報(bào)告，要是2個(gè)小時(shí)不答復(fù)的話，就視同批準(zhǔn)了，這就是流程中的節(jié)拍。現(xiàn)在的企業(yè)，大多有內(nèi)部的OA系統(tǒng)，流程到了你這樣，你總拖著不辦，每個(gè)人在電腦上都可以看到，是你耽擱了時(shí)間。就像在流水線上一樣，那些拖沓的人，因?yàn)楣ぷ髂芰Φ牟粍偃危�逐漸地被優(yōu)化出公司。那些“技術(shù)太強(qiáng)”的人，是不是也會(huì)像流水線上的工人一樣，對(duì)別人是威脅呢？

我記得關(guān)于IBM的書里，有個(gè)故事，某管理者發(fā)現(xiàn)公司的某個(gè)流程非常長(zhǎng)，他就自己拿著審批件，去找流程中的各個(gè)人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，文件在對(duì)方桌面上的時(shí)間，占了整個(gè)時(shí)間的95%以上。本來是30天才能辦成的事，他4個(gè)小時(shí)就辦成了。所以即便流程很好，流程很重要，還要不斷檢討流程，向那些“技術(shù)太強(qiáng)”的人看齊，讓流程真正快起來。但如果老板是這種思路的話，那些“技術(shù)太強(qiáng)”的高手，是不是也要像流水線上的高手一樣，要被“群眾”排斥了？

但如果是自我負(fù)責(zé)的，知識(shí)類員工的話，他們不是在流水線一樣的流程上，而是一起工作，比如開發(fā)軟件的工程師，比如維修手機(jī)的工程師，比如講課的講師。他們要是“技術(shù)太強(qiáng)”了，和別人基本上沒有關(guān)系，他們的優(yōu)秀不會(huì)帶動(dòng)整個(gè)“上產(chǎn)線”的節(jié)拍，因此理論上來說，對(duì)別人沒有影響。所以在知識(shí)類的企業(yè)中，管理層的注意力，要集中在發(fā)揮員工的長(zhǎng)處上。在流水線上，管理者要改善員工的短處，讓員工跟上生產(chǎn)線的節(jié)奏，“技術(shù)太強(qiáng)”是沒有意義的，反而容易打亂生產(chǎn)線的節(jié)拍。生產(chǎn)線上的員工，他們是一條繩上的螞蚱，蹦達(dá)不遠(yuǎn)。

郝志強(qiáng)說：“在生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線是主人，員工圍繞著生產(chǎn)線轉(zhuǎn)。在知識(shí)型的組織中，員工是主人，工作圍繞著員工轉(zhuǎn)。”