我們可以從臥室窗戶看到這棵美麗的樹。事實上，它太美了，以至于我們管它叫“美麗樹”(Beauty Tree)。它歌唱著活力與生命;在春夏，它的葉子散發(fā)出健康的綠色光澤，枝椏中落下的陽光組成了萬花筒似的閃爍寶石色調(diào)及柔和的陰影。秋天的紅橙色調(diào)如此燦爛，你幾乎可以聞到它們。就連在冬天，它赤裸的姿態(tài)也透露出質(zhì)樸的優(yōu)雅。

但它并不對稱——一側(cè)比另一側(cè)更茂盛。我懷疑這以前是片森林，在周圍的樹被砍掉之前，這棵樹的一側(cè)比另一側(cè)受到更多陽光照射，因此朝著那個方向生長。

不對稱的形狀并沒有減少我們這棵樹的美麗;在我眼中，這添加了其獨特的魅力。這棵樹的形狀自然地源自于它對環(huán)境的回應(yīng)：如果我們修剪它，讓它符合一些死板和受到限制的完美構(gòu)造，那么它或許會看上去更齊整，但不會這么美麗，也不會這么健壯。

這就引出了我的實際觀點。我剛剛在福布斯網(wǎng)站上讀到了弗雷德·艾倫(Fred Allen)的一篇好文章，關(guān)于為何微軟在過去十年失去了增長動力。(弗雷德的文章是對柯特·艾肯沃爾德(Kurt Eichenwald)在最新一期《名利場》中文章的總結(jié)。)罪魁禍首似乎是“員工評級”(stack ranking)這一管理技術(shù)，這種徒勞且具有破壞性的管理方式試圖讓員工符合某種受限制且死板的完美構(gòu)造，事實上就是“修剪”他們以適應(yīng)這種完美構(gòu)造。

它是這樣運作的：在這種“員工評級”管理系統(tǒng)下，每位管理者都必須評選出一定比例的頂尖、良好、中等和不合格員工。比方說一個團隊有10名非常優(yōu)秀的明星員工，他們每天都做得非常好——沒有其他公司像他們這樣創(chuàng)新。

管理者聘請了優(yōu)秀的人才，給予他們成功所需的資源，始終支持并發(fā)展他們——這是卓越的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，這是一個卓越的團隊。再比方說有另一支10人團隊，不是那么好：他們只是達成自己的目標。管理者還行——不優(yōu)秀，不差勁。而在這兩個團隊中，都會有1名員工會被評為表現(xiàn)優(yōu)異，4名被評為良好，4名被評為一般，1名會得到非常負面的評價。

想象一下你身處那個出色的團隊。當(dāng)你知道無論整個團隊多么出奇地優(yōu)秀，只有一個人能獲得反映這一情況的績效評價，這對你會有什么影響?除非你是個極不尋常的人，否則這會深深地打擊士氣，并幾乎肯定會迫使你將注意力轉(zhuǎn)移到如何表現(xiàn)出自己比同事更出色，并且不去關(guān)注如何支持同事和團隊取得成功。

人類與地球上幾乎所有生物都相同，依靠不斷地支持和克服障礙而發(fā)展成功。迫使他們受到人為和專斷的限制普遍是注定要失敗的。

“員工評級”只是這種錯誤管理方式一個例子：讓各個部門的負責(zé)人按一定比例削減本部門的開支以降低成本，這又是一例。還有一例，即拒絕考慮沒有特定學(xué)術(shù)或經(jīng)驗背景的應(yīng)聘者(或認為那些擁有這些的人將成為優(yōu)秀的員工)，不可思議的是這種做法還廣受好評。

別誤會——我并不是說要完全自由。如果一棵樹有一枝垂死的枝椏，那就應(yīng)該修剪它，這樣這個枝椏就不會給這棵樹增加負擔(dān)，也不會感染其他枝椏和落在別人腦袋上。但是，如果一棵樹很健康、美麗，長勢良好……那么就不要去修剪它。

在組織內(nèi)部，清晰界定何為優(yōu)秀的表現(xiàn)：支持、發(fā)展并獎勵那些表現(xiàn)良好者(包括個人和團隊)。如果員工表現(xiàn)不好，那么提供明晰的指導(dǎo)，告訴他們所應(yīng)達到的預(yù)期表現(xiàn)，給他們改進的機會，如果不改進——那就讓他們走人。