新員工管理：變“U盤”為“內(nèi)存”

　　被互聯(lián)網(wǎng)“寵壞”的一代 開(kāi)始成為職場(chǎng)主力。他們是“85后”和“90后”，年齡在20到30歲之間，人稱“新生代”。

　　這一代人身上有著很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)印記，最明顯的一點(diǎn)是，他們將自己變成即插即拔的“U盤”，一不高興便隨時(shí)走人，另尋連接。而市場(chǎng)上也總有這樣那樣的機(jī)會(huì)，等待他們?nèi)ッ半U(xiǎn)。有數(shù)據(jù)顯示：新生代員工工作不滿一年就跳槽的高達(dá)56%，一到兩年內(nèi)更換工作的也有25%。

　　有人曾經(jīng)算了一筆賬：流失一名重要員工或者重要崗位上的人才，企業(yè)至少需投入2 個(gè)月時(shí)間、4 個(gè)月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加36 個(gè)月的時(shí)間讓新員工適應(yīng)工作，才能令其真正開(kāi)始發(fā)揮作用，而這期間的薪水及福利待遇當(dāng)然也要算在公司賬上。

　　可見(jiàn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“拔走U 盤”是一種能量的巨大浪費(fèi)。尤其是一些中小企業(yè)，不停的流失、頻繁的招聘，會(huì)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)不起的成本。

　　企業(yè)當(dāng)然不能抹煞“U 盤”的貢獻(xiàn)，但是超大“內(nèi)存”才是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的關(guān)鍵。如何讓暫時(shí)連接的“U 盤”成為組織內(nèi)長(zhǎng)期存在的“內(nèi)存”?這對(duì)老板們的認(rèn)知水和管理能力都是一大挑戰(zhàn)。

各種“不靠譜”

　　自我!這是人們貼在新生代員工身上最大的一張標(biāo)簽。廣州向日葵心理咨詢中心創(chuàng)始人、關(guān)系心理學(xué)家胡慎之在接受采訪時(shí)分析：新生代員工大多成長(zhǎng)于獨(dú)生子女家庭，作為家庭的中心，他們從小在各方面都得到了很好的滿足，不用像父輩一樣，很多東西要在兄弟姐妹中努力爭(zhēng)取才可以得到。

　　成年后，這種心態(tài)被帶入職場(chǎng)，便表現(xiàn)為“不順從”、“不聽(tīng)話”。他們很少服從組織接受并認(rèn)可的一套行為準(zhǔn)則。他們喜歡創(chuàng)新，喜歡用自己認(rèn)為對(duì)的方式做事。甚至他們也不了解合作的重要性，總是在充滿團(tuán)隊(duì)精神的今天去體現(xiàn)強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義，并在其中努力體現(xiàn)自己與眾不同的價(jià)值。

　　對(duì)新生代員工牢騷滿腹的管理者大有人在。上班不能聊Q Q、跟同事合不來(lái)，甚至周圍沒(méi)有美女帥哥都能成為他們辭職的理由。

　　而且他們往往說(shuō)走就走，“經(jīng)常殺我們個(gè)措手不及，有人甚至?xí)�不告而別，工作都不移交。”一位HR 苦笑著搖頭。

　　如果周五下午下班前接到任務(wù)，要求下周一一早完成，主管要如何安排工作?這在以前，可能并不是件難事，由于“螺絲釘”和“主人翁”精神，上一代員工往往樂(lè)于奉獻(xiàn)、勇于犧牲。

　　但是到了新生代這里，世界開(kāi)始不一樣了—他們會(huì)先問(wèn)這算不算加班，接著問(wèn)是給加班費(fèi)還是調(diào)休。在他們那里，奉獻(xiàn)和犧牲簡(jiǎn)直像個(gè)傳說(shuō)，他們甚至懶得裝裝樣子。

　　除了“不順從”之外，很多新生代員工往往內(nèi)心脆弱。他們的成長(zhǎng)之路上少有挫折，作為人們口中的“溫室中長(zhǎng)大的一代”，抗壓能力差在所難免。

　　騰訊控股有限公司人力資源臺(tái)部總經(jīng)理馬海剛曾對(duì)媒體提到過(guò)這樣一件事：前兩年，騰訊位于中關(guān)村的北京總部招了一個(gè)各方面表現(xiàn)都不錯(cuò)的“90 后”。但這位員工只上了一個(gè)星期的班便提出辭職。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)，才知道原來(lái)是為一個(gè)停車位而內(nèi)心不爽。

　　金錢似乎也失去了它應(yīng)有的魔力。經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)能推動(dòng)組織績(jī)效，然而，公司里的物質(zhì)激勵(lì)不外乎增加或減少員工的工資獎(jiǎng)金。但是新生代員工的想法是：我寧可多花一點(diǎn)時(shí)間休閑、娛樂(lè)，豐富自己的生活，減少一點(diǎn)獎(jiǎng)金，對(duì)我的生活一點(diǎn)也不構(gòu)成影響。少一點(diǎn)無(wú)所謂啦!

　　這種種的不靠譜都在指向一個(gè)事實(shí)：對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，管理對(duì)象的特質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了大的改變。然而，中國(guó)管理者頭腦中信奉的“管理圣經(jīng)”、工作中采用的管理思維，大多數(shù)都形成于上個(gè)世紀(jì)80 年代。

　　原有的一些管理方法和技巧已經(jīng)變得不再有效，管理者憑著過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)面對(duì)新生代員工，自然會(huì)產(chǎn)生落差。

　　雖然“以人為本”、“人性化管理”已經(jīng)成為HR 們開(kāi)口必提的詞匯，但是很多企業(yè)仍然將人看成管理過(guò)程中的接受者，企業(yè)管理的重點(diǎn)也相應(yīng)地成為“如何人盡其用”，如何使其發(fā)揮最大潛力給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。一旦敏感的新生代員工覺(jué)察到自己不過(guò)是作為工具被使用時(shí)，自然無(wú)法對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。

　　既然傳統(tǒng)僵化的管理模式已不適應(yīng)思維方式更加活躍的新生代員工，而研究如何“用人”的管理方法也無(wú)法讓管理者深入新生代員工的內(nèi)心—因?yàn)槠髽I(yè)給的可能并不是員工想要的。為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)管理培訓(xùn)及提供EAP 服務(wù)的胡慎之建議企業(yè)對(duì)員工的需求進(jìn)行調(diào)研。

　　訊馬海剛則認(rèn)為，還要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，掌握下員工的心理特征和需求，制定人性化、靈活化的HR 解決方案。他舉例說(shuō)：“在騰訊，會(huì)根據(jù)每位員工特定屬性指定不同的福利，例如有的員工需要找對(duì)象，人力資源臺(tái)會(huì)研發(fā)出‘找對(duì)象’的系統(tǒng)解決員工內(nèi)部的需求。”

拒絕“行為藝術(shù)”

　　面對(duì)這不順從一代，管理者當(dāng)然不能希望自己化身奧特曼，在不停打“小怪獸”的路上實(shí)現(xiàn)升級(jí)，并進(jìn)而天下太。

　　那么，如何才能修成和風(fēng)細(xì)雨、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的管理藝術(shù)呢?互聯(lián)網(wǎng)上層出不窮的小貼士都試圖給管理者提供解決方案：要求老板不停贊美員工，比如“你今天的衣服真漂亮”、“你的發(fā)型很不錯(cuò)”等;要求老板與員工做朋友，甚至“混進(jìn)”員工的社交網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)員工的朋友圈動(dòng)態(tài)以及Q Q日志等找到其心理線索镲有一些企業(yè)似乎把準(zhǔn)了新生代員工的脈搏—這是一個(gè)頻繁變動(dòng)的社會(huì)，面對(duì)各種風(fēng)云流變，新生代員工極易缺乏安全感和歸屬感，而對(duì)安全感和歸屬感的渴求往往掩飾在新生代員工玩世不恭的外表之下，如果得不到滿足，他們極易將自己變成“U 盤”。于是很多企業(yè)開(kāi)始提倡“家文化”，努力打造“幸福企業(yè)”。

　　一些極具行動(dòng)力的管理者很快走到了另一個(gè)極端—媒體上出現(xiàn)老板在工廠門口鞠躬迎接員工上班，以及上司親自給員工端茶之類的新聞。

　　對(duì)于老一代員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)如此“親民”，會(huì)讓人誠(chéng)惶誠(chéng)恐，鞠躬盡瘁。但是這在新生代員工身上卻不靈了—朋友圈的信息被屏蔽、贊美被認(rèn)為是糖衣炮彈的前奏镲有位小企業(yè)的老板最在網(wǎng)站上傾訴自己的無(wú)力和不滿：對(duì)員工真的不能太好，不然就會(huì)被騎上頭。

為何現(xiàn)實(shí)與老板們的初衷相差如此之遠(yuǎn)?

　　他們費(fèi)盡心思在人性和效率之間，尋找那點(diǎn)微妙的衡，卻往往求而不得，是什么不對(duì)了?

　　胡慎之對(duì)《世界經(jīng)理人》記者說(shuō)：“如果不是從內(nèi)心真正關(guān)注員工，所有自以為對(duì)員工好的措施，都只是一種行為藝術(shù)，里面有老板的自戀。”其潛臺(tái)詞是：我都已經(jīng)給你鞠躬端茶了，你還不好好工作嗎?

　　在互聯(lián)網(wǎng)背景下長(zhǎng)大的新生代，不斷看見(jiàn)曾經(jīng)的偶像走下神壇褪盡光環(huán)，他們對(duì)假大空有一種本能的厭惡。另一方面，被互聯(lián)網(wǎng)喂養(yǎng)大的新生代，很多人自己便是行為藝術(shù)的行家，老板怎么能拼得過(guò)他?此時(shí)，過(guò)于頻繁表象化的精神激勵(lì)只會(huì)激起他們的不滿甚至抵 制情緒。

　　管理者也陷入了困境。面對(duì)新生代員工，他們不能采用以往簡(jiǎn)單命令的方式，但如果春風(fēng)化雨，又有討好員工的嫌疑。這種尺度確實(shí)很難拿捏，也是最令管理者頭疼的地方。

　　深圳圓融國(guó)際創(chuàng)始人葛君明有十多年的心理學(xué)從業(yè)背景，并長(zhǎng)期擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)力私人顧問(wèn)，在向記者剖析老板和員工心理時(shí)，葛君明說(shuō)：

　　“鞠躬或者給員工倒茶，只是外在的行為，如果老板真正關(guān)心員工，哪怕沒(méi)有做這些事情，只是一句問(wèn)候、拍拍 肩膀，員工也能感覺(jué)得到。”她認(rèn)為：如果管理者能夠坐下來(lái)，坦誠(chéng)地與員工溝通，聽(tīng)聽(tīng)對(duì)方的心聲，與之交換想法，這本身就是一個(gè)感知他人情緒和心理交融的過(guò)程。

管理者“去焦慮”

　　“80 后難管”、“85 后難管”、“90 后難管”，這樣的哀嘆我們已經(jīng)聽(tīng)了好多年。照此趨勢(shì)，以后難免不會(huì)出現(xiàn)“95 后難管”、“00 后難管”、“05 后難管”之類的話題。

　　事實(shí)上，管理者完全沒(méi)有必要因?yàn)榕c員工的時(shí)代脫節(jié)而終日焦慮。管理具有延續(xù)性，每一代員工進(jìn)入職場(chǎng)，都會(huì)帶著一個(gè)時(shí)代的獨(dú)特印記。你接受還是不接受，他們都在那里，來(lái)來(lái)去去。而對(duì)于新生代員工，一味遷就也并非必要。任何一代人進(jìn)入職場(chǎng)都要社會(huì)化，在幫助他們的同時(shí)還要有一些約束，這樣才有助于新生代員工更好地社會(huì)化。

　　盡管很多專家以及管理者提倡創(chuàng)建幸福企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)要給員工提供無(wú)微不至的關(guān)懷，但胡慎之認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)商業(yè)組織，給員工幸福并非企業(yè)的責(zé)任。“只要你制度合理，執(zhí)行也得力，沒(méi)必要把自己化身為克格勃，整天去研究員工心理，看他們?cè)谙胧裁�，看怎樣才能給他幸福。”

　　管理者要做的是接受新生代身上那些不同于職場(chǎng)前輩的特質(zhì)，并努力往積極的方向引導(dǎo)。在優(yōu)酷土豆，針對(duì)新生代員工易跳槽的問(wèn)題，公司出 臺(tái)了一項(xiàng)政策，如果員工對(duì)現(xiàn)有崗位不滿意，可以調(diào)換去公司內(nèi)部的其它崗位，員工只需要向總部人力資源部申請(qǐng)，甚至不需要得到上級(jí)主管的批準(zhǔn)。

　　同時(shí)管理者也需要拋開(kāi)對(duì)新生代員工的成見(jiàn)。很多人慣將新生代員工標(biāo)簽化，認(rèn)為他們不能吃苦、眼高手低、合作性差。一遇到他們工作出問(wèn)題，便如臨大敵。這種戒備心理很容易讓新生代員工產(chǎn)生敵意。海信集團(tuán)副總裁王志浩認(rèn)為，對(duì)于新生代員工，企業(yè)要建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，絕對(duì)不要用快車的理念去約束他們。更不要有“他們不服從管理，我就偏偏要用各種各樣的方式、手段和方法來(lái)‘管’住他們”的想法，這種較勁的結(jié)果極可能是兩敗俱傷。