在職場上，總有一些人費盡心機去偷懶，還指望不用挨罵。但是你要知道，很少有因素比坐享其成更能腐蝕企業的團隊精神了。

　　懶鬼對周圍員工造成的影響十分明顯。“我不喜歡那些對工作不關心也不努力，只在領取薪水時才出現的人，”一位員工說。“我不喜歡工作時不得不監督那些不用心的同事，”另一位員工說，“我不喜歡不停地告訴他們怎樣做好自己的工作。彌補他們的疏忽已成為我的首要任務。”下層員工對懶惰之徒的抱怨還包括“換班時不準時出現”、“不做好自己的工作，并讓我承擔大部分的工作”以及“沒有人愿意承擔責任”。

　　這個問題很早就存在。20世紀20年代后期，德國心理學家林格爾曼(Max Ringelmann)就團隊作業對績效的影響進行了研究。他要求實驗參與者盡自己的最大努力拉一根繩子。每次參與試驗的人數各不相同。結果表明，兩人拉繩子的總力量要大于一人，三人拉繩子的總力量要大于兩人，以此類推，這不足為奇。然而，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數之后，林格爾曼發現，隨著人數的增加，均每人所施加的力量出現了下降。參加者越多，均每個人施加的力量就越小。

　　假定一個人能夠施加的力量為100%，如果有兩個人來拉繩，均每個人只會施加93%的力量。如果有四個人參與，均每個人只會施加75%的力量。當增加到第八個人時，均每個人只會施加50%的力量。實際上，八個人施加的總力量并不比七個人施加的總力量要大，因為其他七個人所減少的力量足以抵消第八個人所施加的力量。

　　“團隊真正奇特的地方之一在于他們能夠使2+2=5，”一本組織行為學教材如此描述，“當然，他們也能夠使2+2=3。”

　　其教訓如下：如果團隊成員缺乏很強的職業道德和責任感，就容易滋生懶散情緒。一些成員就會將自己的工作推給其他成員，或在項目未如期交付時指責他人。

　　2+2=3的結果不是只在拉繩實驗時才會出現。例如，歐洲有一家食品生產企業對每位員工是否發揮了應有的作用進行了評估，結果發現51%的工傷事故是由于員工未盡心盡力而引起的。許多企業的績效數據也表明，如果員工覺得自己是一個高度盡責團隊的一員，他們行事往往會更加謹慎，對待顧客會更加友好，更不會輕言放棄，而且生產效率也會更高。

公共福利VS個人利益

　　科學家們已經通過實驗觀察到了團隊快速破裂的結果。他們召集了一群人，為每個人提供通過為公共福利做貢獻而獲得更多利益的機會。如果你不阻止“搭便車”的團隊成員，越來越多人將會選擇放棄，最后幾乎沒有一個人對公共福利做貢獻。

　　蘇黎世大學的教授費爾(Ernst Fehr)和蓋希特(Simon G?chter)將實驗參與者分成四人一組，然后為每位成員提供一些資金，讓他們選擇自己保留這些資金，或將一部分或全部資金投入到基金池。無論參與者做出何種選擇，該基金池都將增長40%，并在所有參與者之間均分配。

　　在游戲的開始，大多數參與者會將一部分資金投入基金池;均貢獻值為9分多一點(總分為20分)。但隨著游戲的繼續，那些將資金投入基金池的參與者意識到其他參與者在不勞而獲。“這些參與者非常不喜歡自己被人當傻瓜耍，也就是說，他們不希望自己表現出合作精神，其他成員卻坐享其成，”兩位教授寫道。因此，樂于貢獻的參與者選擇了放棄。逐漸地，他們減少了投向公共基金池的資金額。經過10輪游戲之后，均貢獻值約為3分。通常，在確信自己被人利用了之后，參與者會留下幾乎所有的資金。

　　然后，研究人員增加了一項條件。在下一輪游戲中，參與者可以花一部分資金對坐享其成的人加以懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價。因為，現在他們至少可以采取行動對“搭便車”之徒進行反擊。

　　報復欲望是一種很強的心理動力，甚至強過企業用以促使員工睜一只眼閉一只眼、不去理會同事缺乏職業道德所采限的激勵措施。光是要求員工“做好你自己的事”，不足以使他們忽視隔壁辦公室里的懶惰之徒。

　　增加重建公的機會改變了游戲。盡管一開始的時候，第二組游戲中每個人的均貢獻值與第一組非常接，但是后來就慢慢地增加了，有時甚至還上升到20分。由于參與者有了責任感，通力合作成為了每個人的主導行為標準。他們的均貢獻值達到了18.2分，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。