管理到底需要干什么

　　有這樣一段對話，員工甲：“早就知道按這樣的設計加工，兩個零件的對接肯定出問題。”員工乙：“那你為什么不告訴領導呢?”員工甲：“他們能聽嗎?再說了，出了問題，有他們頂著，跟我有什么關系?” 這位員工拿著企業的工資，說著如此不咸不淡的話，著實令人氣憤。但在感慨于職工對企業的責任與忠誠缺乏的同時，我們不禁要問：我們的管理到底要干什么?

一、每個員工都是具有的個體

　　如何認識人的本質和本性，把握人性的特點，關注人的各種需求，是管理中的重大問題。在社會各種利益調整、各項事物紛繁復雜、各類信息紛呈多變的今天，各項改革的不斷深化、管理模式的變革等都對管理者提出了要密切關注人性、實施人文關懷、提升管理人性化的要求。

　　現在的員工不再是呼之即來、揮之即去的“零件”，使用一大堆的命令和規章，即使能約束員工的上班時間，卻無法控制他們的下班時間。在知識經濟的今天，企業已無法通過強硬的手段真正管理員工，因為最有價值的資源并不在員工的手上，而在他們的腦海中。管理者想要介入到員工的腦海，讓管理者的融入到員工頭腦中，是一件很難做到的事情。如果管理者依舊只把員工當作執行命令的“一雙手”，無疑會喪失更為寶貴的資源。而我們的許多管理者好像還沒有認識到這一點，甚至還把員工當作大機器里的一顆普通的螺絲釘，當作企業賺錢的工具，甚至認為支付了薪酬，員工就應該對企業忠誠。其實，隨著工業經濟向知識經濟的轉變，企業管理理論也隨之向行為科學尤其是人本化管理轉變。

　　人本化管理，簡單地說就是把企業管理當作人的管理，是實現人的尊嚴和價值的管理。人本化管理的最大特點在于它徹底摒棄了“人是機器”的傳統觀念，人的尊嚴在管理理念中獲得越來越重要的地位。

　　因此，我們的管理者必須首先改變自己的心智模式。哈佛大學教授、著名的心理學家威廉·詹姆斯說：“我們這一代最偉大的發現是：通過改變人類心智的內在態度，進而可以改變其生命的外在境遇。”心智模式是指人的慣、思維方式和心理素質。它直接影響著人們的認知方式和行為模式，但是它又是隱藏在人們心中的不易被察覺和檢視的東西，它存在于人的潛意識中，像一張只有他自己能解讀的“心靈地圖”。

　　因此，心智模式也決定了管理者管理實踐的成敗。從現實的大量事例可以看到，成功的管理者都具有正向思維，即具有積極、開放和具有建設性導向的思維方式。管理者必須改善修煉自己的心智模式，敢于否定和拋棄舊的心智模式，努力完善自己的管理思維模式，用陽光的、積極的、開放的、友善的管理態度引領員工。

　　在知識經濟時代，知識型員工的比例在不斷增加，對我們傳統的管理提出了新的挑戰。我們必須懂得，知識型員工更愿意用一種公合理的態度與同事或上級溝通，喜歡用傾聽而非說教的態度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極參與決策，而非被動地接受指令。人是本，知識是末;人是體，知識是用。知識可以傳遞，智慧不能復制，我們不能舍本逐末，以用為體。“人”字當頭，“才”在其中。人的因素與企業效益的互動力越來越大。每一個人都被充分尊重了，就能最充分地發揮每一個人的聰明才智和創造力。

　　西航將“以科學發展為立足點，以改革創新為著力點，以和諧惠民為落腳點”作為各項工作的指導方針，要落實這個方針靠的是廣大干部職工。那么，我們該怎樣去調動廣大員工改革創新的積極性呢?

　　我們經常說的一句話叫“以情感人、以情動人”，只有運用情感作為鼓勵員工創新的動力，努力營造創新氛圍，鼓勵發明創新和提出合理建議，形成人人創新、個個爭優的好環境，才能夠對創新形成強有力的推動力。創新的源頭在哪里?生產過程的創新、生產現場的改進，各項管理措施的落實都是在第一線進行的。對任何問題的發現、提出、解決，都是靠員工，而且主要是靠一線員工。豐田公司在汽車生產線上的每一位員工面前都放一根繩子，一旦哪位員工發現質量問題，一拉繩子，整個生產線就會停止運行。我們的許多基層員工用他們的智慧同樣可能發現各種問題，甚至可能運用他們的經驗就能夠解決其中一些問題。我們也可以在他們面前放一根“繩子”，但最重要的是，我們的員工愿意拉繩子嗎?

　　不論是從企業與員工在生產經營中的地位而言，還是從組織與個人的關系而言，企業都處于決定和主導地位，員工處于被動地位。如果企業的管理者不積極主動地表現出對員工工作及生活的責任心，員工是很難對企業忠誠的。由此來評判我們在文章開頭所舉的事例中那位對企業利益淡漠的員工甲，我們能只是責怪員工沒有責任心，對企業不忠誠嗎?是不是應該先想一想，管理者是不是忘了尊重“人”呢?現在的管理者大部分已經知道要在生活上關心員工、體貼員工，要把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但這樣做了之后卻發現似乎對提升積極性的作用甚微。進一步，獎勵和加薪也達不到預期的結果，為什么呢?因為沒有抓住“人本”的核心。

　　因此，一個管理者必須知道員工的需要，而且要知道如何滿足員工的需要。

二、員工的奉獻精神源于尊重

　　管理主要面對的是人，管理工作主要也是對人的管理。如松下幸之助所言：“企業最好的資產是人”。如何管理好員工，發揮他們的創造力，激發他們的熱情?這是管理工作的關鍵問題。管理員工是一種權力，同時又是一種經驗和智慧，更是一種藝術。管理員工首先應該尊重和欣賞員工。如果員工感到工作是件很快樂的事，那么人性化管理就成功了。

　　依據馬斯洛的“需要層次”理論，在滿足了基本的“生存、安全、交往”需要的時候，人的需求就開始指向對自己個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。尊重之中包含著言語中的禮貌，但更為本質的是尊重人的個性差異，尊重人的勞動價值，尊重人的成長需求。

　　員工需要一個感覺不錯的飯碗，同時更需要一個展示自己的舞臺和一個成長的空間，這個舞臺能夠使員工的知識用得上，能力發揮得出來，智慧彰顯得出來，它使員工有一種成就感。可以說，每一位員工的心中都期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。同時，員工還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業組織所壓榨，而缺少安全感。

　　如果我們更多地關心員工的理想、抱負、成就和事業心，把任務作為員工成長的臺，走崗位成才之路，員工的歸屬感和成就感就能夠匯聚成企業的凝聚力。

　　成功的企業大多意識到，要想讓企業長遠發展，要想實現利潤的最大化，就必須讓你的合作伙伴同時獲利。沃爾瑪為顧客考慮，用低價的銷售，為顧客節省每一分錢，于是沃爾瑪成了世界零售業大戶，成了真正的贏家。企業發展了，員工也獲得了自己的發展;也只有員工發展了，團隊發展了，企業才有可能發展。這就是“雙贏”，放在任何一個組織當中，道理都是一樣的。但是，當詢問我們的各級管理者：“你曾花時間去考慮過下屬員工的發展方向?設計過他的未來嗎?”應對的常常是茫然，似乎發展是職工自己應該考慮的問題，與管理者無關。怎么會無關?這正是管理經常效率低下的癥結所在。

　　有專家說，企業核心競爭力必須符合六個標準，即“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉和變不了”。其實，企業靠什么凝聚優秀人才，靠什么來激發和調動員工的積極性，這才是問題的根本。

　　翁格瑪利效應是教育心理學中的術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好