所謂員工流動(dòng)管理是指從社會(huì)資本的角度出發(fā)，對(duì)人力資源的注入、內(nèi)部流動(dòng)和流出進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。員工流動(dòng)管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來(lái)的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動(dòng)可以分為流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出三種形式。

合理員工流動(dòng)的標(biāo)志

　　合理的員工流動(dòng)標(biāo)志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　(1)合理的員工流動(dòng)應(yīng)有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強(qiáng)。

　　(2)合理的員工流動(dòng)應(yīng)有利于提高員工的能力。

　　(3)合理的員工流動(dòng)應(yīng)成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動(dòng)力。

　　(4)合理的員工流動(dòng)應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公性和一致性。

員工流動(dòng)管理的目標(biāo)

　　1.確保組織在現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展中獲取所需的各類人才;

　　2.使員工感覺(jué)到的發(fā)展機(jī)會(huì)與其自身需要的發(fā)展機(jī)會(huì)相一致;

　　3.員工不會(huì)因?yàn)樽陨淼牟豢煽匾蛩囟�被解�?

　　4.員工認(rèn)為，選人、安置、晉升和解雇都是公的;

　　5.最低可能的工資。

員工流動(dòng)管理的視角

　　1.員工角度

　　員工在流動(dòng)中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現(xiàn)實(shí)選擇形成的流動(dòng)。另一種情況是再選擇引起的流動(dòng)。

　　2.社會(huì)角度

　　(1)員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變

　　(2)外部機(jī)構(gòu)影響力度加大。

　　(3)政府以立法和行政手段對(duì)組織施加影響。

員工流動(dòng)模式對(duì)組織戰(zhàn)略的影響

　　(1)對(duì)員工忠誠(chéng)度的影響。每一次組織對(duì)員工的解雇都塑造著在職員工對(duì)組織的忠誠(chéng)程度。具有不安全感的員工可能對(duì)自己和組織的關(guān)系斤斤計(jì)較，只有當(dāng)其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時(shí)才決定留下來(lái)。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光。

　　(2)對(duì)員工能力的影響。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式使管理者強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的選擇而非強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)。如果解雇員工費(fèi)力又費(fèi)錢，經(jīng)理們就會(huì)在選擇上更仔細(xì)，并且在開(kāi)發(fā)上投資更大。

　　(3)對(duì)組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動(dòng)力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機(jī)會(huì)重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進(jìn)出流動(dòng)模式的組織中，員工可能會(huì)更富有多樣性，而多樣性一般來(lái)說(shuō)是有利于創(chuàng)新的。

　　(4)對(duì)組織文化的影響。文化的力量要受到流動(dòng)模式的影響。因?yàn)榱鲃?dòng)模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時(shí)間，進(jìn)而決定著學(xué)習(xí)和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開(kāi)組織，而且在這樣的組織中也沒(méi)有足夠多的長(zhǎng)期員工來(lái)傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強(qiáng)有力的文化相對(duì)就會(huì)容易一些。因?yàn)閱T工更有可能認(rèn)同組織，并且希望被同化。

　　(5)對(duì)組織社會(huì)角色的影響。不同的流動(dòng)模式對(duì)組織在社會(huì)中的角色的認(rèn)識(shí)是不同的。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式認(rèn)為，員工存在的目的是幫助組織來(lái)贏利，而終身雇用制認(rèn)為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。

員工流動(dòng)必要性的理論分析

　　1)勒溫的場(chǎng)論

　　美國(guó)著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個(gè)人能力和個(gè)人條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jī)效，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：

　　B=f(p,e)

　　式中，B：個(gè)人的績(jī)效;

　　p：個(gè)人的能力和條件;

　　e：所處環(huán)境。

　　該函數(shù)式表示，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績(jī)效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場(chǎng)”)有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中(如專業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識(shí)和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績(jī)。一般而言，個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無(wú)能為力，改變的方法是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動(dòng)。

　　2)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)

　　美國(guó)學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說(shuō)。他在對(duì)科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長(zhǎng)短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過(guò)大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。

　　3)庫(kù)克曲線

　　美國(guó)學(xué)者庫(kù)克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動(dòng)的必要性。

　　4)中松義郎的目標(biāo)一致理論

　　日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書(shū)中提出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向與群體相一致的時(shí)候，個(gè)體的才能才會(huì)得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水也才會(huì)最大化。如果個(gè)體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個(gè)體的發(fā)展途徑也不會(huì)得到群體的認(rèn)可和激勵(lì)，特別是在個(gè)人方向與群體方向不一致的時(shí)候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水勢(shì)必下降。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標(biāo)一致理論”。

　　5)馬奇和西蒙模型

　　馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構(gòu)成的。一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的容易性。

　　員工感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：?jiǎn)T工對(duì)工作的滿意程度及其對(duì)企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計(jì)。

　　員工感覺(jué)到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：?jiǎn)T工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們?cè)敢饨邮苓@些職位的程度。

　　6)普萊斯模型

　　普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。

　　該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機(jī)會(huì)是員工流失和其決定因素之間的中介變量。

　　普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會(huì)相當(dāng)高時(shí)，員工對(duì)工作的不滿意才會(huì)導(dǎo)致流失。也就是說(shuō)，工作滿意度與工作機(jī)會(huì)的多少是相互影響和作用的。

　　7)莫布雷中介鏈模型

　　莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過(guò)程，并用這種研究來(lái)代替對(duì)工作滿意度與流出關(guān)系的簡(jiǎn)單復(fù)制。

　　8)擴(kuò)展的莫布雷模型

　　擴(kuò)展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。

員工內(nèi)部流動(dòng)管理

　　(一)內(nèi)部調(diào)動(dòng)及其管理

　　內(nèi)部調(diào)動(dòng)是指員工在企業(yè)中橫向流動(dòng)，在不改變薪酬和職位等級(jí)的情況下變換工作。內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。由企業(yè)提出的調(diào)動(dòng)主要有三方面的原因：一是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)，三是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。

　　(二)職務(wù)輪換及其管理

　　職務(wù)輪換又稱輪崗，指根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時(shí)間，時(shí)間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)。

　　優(yōu)點(diǎn)：能豐富培訓(xùn)對(duì)象的工作經(jīng)歷，也能較好地識(shí)別培訓(xùn)對(duì)象的長(zhǎng)處和短處，還能增強(qiáng)培訓(xùn)對(duì)象對(duì)各部門管理工作的了解并增進(jìn)各部門之間的合作。

　　不足：由于受訓(xùn)員工在每一工作崗位上停留的時(shí)間較短，因而容易缺乏強(qiáng)烈的崗位意識(shí)和高度的責(zé)任感;由于受訓(xùn)者的水不高，容易影響整個(gè)部門或小組工作效率或工作效果;由于受訓(xùn)者的表現(xiàn)還會(huì)影響其身邊的其他員工，容易在多個(gè)部門造成更壞的影響。

　　企業(yè)為提高職務(wù)輪換的有效性應(yīng)著重注意以下幾點(diǎn)：首先，在為新員工安排職務(wù)輪換時(shí)，選擇與其相適應(yīng)的工作;其次，職務(wù)輪換時(shí)間長(zhǎng)短取決于培訓(xùn)對(duì)象的學(xué)習(xí)能力及學(xué)習(xí)效果，而不是機(jī)械地規(guī)定某一時(shí)間;再次，職務(wù)輪換所在的部門經(jīng)理應(yīng)受過(guò)專門的有關(guān)培訓(xùn)，具有較強(qiáng)的溝通、指導(dǎo)和督促能力。

　　(三)晉升及其管理

　　晉升是指員工由于工作業(yè)績(jī)出色和企業(yè)工作的需要，沿著企業(yè)等級(jí)，由較低職位等級(jí)上升到較高的職位等級(jí)。

　　一般來(lái)說(shuō)，合理的晉升管理可以對(duì)員工起到良好的激勵(lì)作用，有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免人才外流。另外，合理晉升制度的制定和執(zhí)行，可以激勵(lì)員工為達(dá)到明確可靠的晉升目標(biāo)而不斷進(jìn)取，致力于提高自身能力和素質(zhì)，改進(jìn)工作績(jī)效，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。可見(jiàn)晉升管理工作進(jìn)行得好壞直接關(guān)系到隊(duì)伍的積極性和士氣。

　　有效的晉升管理應(yīng)遵循以下三項(xiàng)原則：一是晉升過(guò)程正規(guī)、等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對(duì)能力的評(píng)價(jià)要注重對(duì)員工技能、績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。

　　(四)降職及其管理