管理學的發(fā)展，基本經(jīng)歷了“人力成本——人力資源——人力資本”三個階段，“人”作為人力資源管理的起點，企業(yè)對人的關注開始日趨深入。在當前人力資源高度競爭的背景下，激勵和穩(wěn)定員工隊伍，尤其是留住優(yōu)秀員工，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的員工關系。

　　在當前經(jīng)濟全球化的發(fā)展的21世紀，員工更加受到企業(yè)的重視，殘酷的商業(yè)競爭使人力資源的作用日益突出，將員工視為資本進行投資，并追求回報的最大化已成為企業(yè)的目標追求。企業(yè)注重人的需求，員工的自豪感和歸屬感有很大提高，人的自我價值獲得了一定程度的實現(xiàn)。但在企業(yè)實際工作中，如何提供針對性、個性化的支持，讓員工真正感覺享受到自己被老板視為資本這種“待遇”，自覺自發(fā)地充分的發(fā)揮個人潛能和主動性，以從根本上解決企業(yè)人才流失，人心渙散，效率低下等問題。我們對此從人力資源管理工作方面進行了深入廣泛的探討。

　　人力資源管理工作到底應該從哪里開始，通常來講，很多人會說應該是從工作分析開始，從目前通用的人力資源工作流程來看，這樣做似乎沒有錯誤。但經(jīng)過多年的觀察和總結，這種單純通過控制人力資源管理流程來改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術上提高人力資源工作精確度，卻無法從根本上解決企業(yè)與員工的對立和從屬問題，員工對企業(yè)的情感往往比較淡漠，這與企業(yè)一廂情愿的期望恰恰相反。

　　從理論返回到人性的實際上來，從自身需求出發(fā)，我們意識到要想從根本上解決，就必須回歸到員工是“人”這一根本屬性上來，真正把員工當“人”看，而不是簡單的將人視為資源來開發(fā)或視為資本來投資。為什么這么說呢?因為，員工本來就是“人”，人的實踐本性決定了人可以通過有意識、有目的的自主創(chuàng)造性活動不斷地進行自我否定、自我超越、自我實現(xiàn)，即人具有發(fā)展的本質，作為一種存在的可能性本身就孕含著豐富性和多樣性，另一方面?zhèn)�體生命具有獨特性、不可替代性及個體間的差異性，其個體情感和自身的屬性會決定自己的判斷和行動。所以把員工當“人”是人性化管理的根本，是對員工最大的激勵和尊重，只有這樣，員工的自我價值才能得到充分體現(xiàn)，企業(yè)對員工的培養(yǎng)和關心措施才能真正發(fā)揮作用。

　　只有認識到員工是“人”這一核心問題，并從這個角度出發(fā)開展人力工作，企業(yè)的各項管理措施才能更具針對性，員工才能真正對企業(yè)這一由人群構成的組織產(chǎn)生好感，員工的滿意度和工作績效才能得到切實提高，員工的忠誠度和歸屬感才能獲得提升，員工流失率才能得到降低。于是，我們企業(yè)在基于把員工當“人”的核心基礎上，在人力資源管理工作方面，為最大限度的穩(wěn)定員工隊伍，充分發(fā)揮員工潛能與能動性，逐步完善機制，建立健全維持良好員工關系的各種措施手段，主要表現(xiàn)在：

第一，建立有效的信息渠道。

　　及時準確的信息是企業(yè)決策的基礎，是對員工關系現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準確判斷的根本依據(jù)。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在兩個方面：一是完善的人力資源信息化系統(tǒng)，建立了有效系統(tǒng)對人力資源管理工作的各業(yè)務領域進行監(jiān)控，做到過程指標和結果指標并舉并保證準確及時;二是非正式渠道，與員工進行不定期的訪談溝通，提取一定具備代表性的“小道消息”，關注員工動態(tài)，特別是那些企業(yè)內部非正式組織的領頭人的動態(tài);三是為切實建立員工關系管理工作的快速反應機制，暢通信息渠道,更好的服務于公司發(fā)展和員工需要，在全公司范圍內開通了員工服務熱線，集中處理有關員工各方面的需求、咨詢和投訴等。

第二，員工參與管理。

　　首先通過員工代表大會及設立員工建議箱等方式，建立一定的組織保障，從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達;其次，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與，真正調查了解員工需求，優(yōu)化和員工個體利益切實相關的流程和制度。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。

第三，優(yōu)化人力資源管理機制。

　　人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度，它是一個企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。首先，我們確立了清晰明確并且強有力的“是金子就讓閃光”的企業(yè)人才觀，重視人才，為員工發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間與臺;其次，把員工個人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，采取設置建議獎、開發(fā)創(chuàng)新獎、優(yōu)秀員工評比等激發(fā)員工主動性，尤其是制定了股權激勵機制，體現(xiàn)了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。

第四，慎重處理金融危機情況下的員工關系管理。

　　當金融危機來臨的時候，很多企業(yè)將裁員或者變相裁員成為應對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業(yè)的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。而在我們企業(yè)里強調一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下的人情味。由經(jīng)營決策者提出“不減員、不減薪、不減產(chǎn)”的積極激勵口號，穩(wěn)定了員工隊伍，溫暖了人心。并在當時把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結合，建立了和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，完善了企業(yè)定崗定編制度。

第五，建立員工援助計劃。

　　在員工最需要幫助的時候，企業(yè)伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。一是建立了援助基金，援助基金不僅來自于企業(yè)的利潤，更需要來自于每一個員工的捐獻，體現(xiàn)了員工之間的關愛;二是明確援助計劃的組織保障，作為企業(yè)職責的一部分，由工會負責;三是明確了援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水的援助;四是確保了援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關愛，保證了援助計劃實施過程的公合理，真正起到了凝聚員工激勵員工的目的。

第六，從長期發(fā)展出發(fā)，強化企業(yè)文化建設

　　。用文化去導向員工、協(xié)調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。構建有自身的企業(yè)文化，適應企業(yè)未來發(fā)展，指導企業(yè)的組織建設、業(yè)務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業(yè)行為規(guī)范化與員工行為職業(yè)化的過程。