企業組織與任何生命體一樣，有著其生命周期，有產生、成長、成熟和衰亡的過程。為了延長組織的生命周期，增強組織發展的生命力，就需要不斷地對企業組織進行調整和變革，以適應企業外部環境的變化和內部條件的改變。改變現狀是一個過程。僅僅破壞現有的秩序是不夠的(無論現有的秩序是多么令人滿意的)，這樣做只會導致混亂。僅僅采取導致變化的第一步，也就是消解舊秩序同樣是不夠的;要改變現狀，腦子里面一定要有一個長遠計劃。要有效地改變現狀，一定要考慮現狀如何，將來要達到什么目標。

一、組織變革的原因

　　(1)技術條件的變化。企業實行技術改造，不斷提高生產機械化、自動化程度，就會引起分工協作條件的改變，導致組織內部單位與單位之間、個人與個人之間的工作和信息聯系發生變化，從而導致組織結構的改變。

　　(3)管理條件的變化。例如，推行各種現代化管理方法，運用計算機輔助管理;轉化企業經營機制，深化企業改革，改革用工制度，優化勞動組合，等等，都會要求企業組織機構作出相應的改革，以適應企業管理條件的變化。

二、組織變革的目的

　　組織生存與發展首先需要適應環境的變化，因此，能否適應環境變化是判定組織生存能力的重要標志。適應環境變化，重要的是要從外部環境獲得有關的信息，保持和提高企業運行的效率，組織改革就需要不斷提高組織與外部環境信息溝通的能力，保持組織內外信息傳播的流暢和準確。

　　2、改變組織內部成員們的態度、作風和行為方式。一個組織，除非其成員能以不同的方式處理彼此的關系以及他們與工作的關系，否則它就不可能改變其信息溝通方式和行為方式，以應付組織環境的變化，促進組織的成長。任何一項組織改革，無論是通過一項新的結構設計進行的，還是通過一項企業訓練計劃進行的，其基本目的都是要使組織成員改變其行為，適應組織對環境變化作出的反應。

三、組織變革的影響因素

　　(1)技術進步。技術進步將推動組織的改革。而現在的問題是，技術進步的速度越來越快，要求組織改革的速度也越來越快。技術的發展正在改變組織中各個等級的工作性質，簡單的、程序化的工作正在被復雜的、非程序化的工作所取代，革新精神和創造性正在成為最重要的管理技能。這一切都將促使組織不斷地變革。

　　(2)產品生命周期縮短，更新速度加快。市場需求不斷個性化，科學知識迅速累積技術進步越來越快，對企業帶來的直接后果是加速縮短產品的生命周期，使成熟的產品迅速衰亡。在此背景下，企業必須加速產品更新換代的過程，縮短產品開發周期。因此，企業為了能繼續存在和發展，其組織必須不斷改進，增強組織的靈活性，以對市場環境的迅速變化作出及時有效的反應。

　　(1)來自組織方面的阻礙因素。由于本文主要討論員工與企業變革的關系，所以組織方面的阻礙因素就略去不談了。

　　慣。人們總是根據自己的慣來對刺激作出反應，慣一旦形成，它就可能變成一個人獲得滿足的根源。人的慣是頑固的，破壞慣的作法總是會遭到反抗。組織變革將改變人們已經慣的程序和方法，必然與許多組織成員的慣沖突，遭受人們的抵制和破壞。

　　對未來的擔心。面臨不熟悉的未來將使大多數人感到擔心和焦慮，因為工作環境的每一次變遷都會帶來一些不確定的因素。而組織改革實際上就是要創造一個人們所不熟悉的結構和程序，必然促使一部分組織成員從對未來的擔心的角度出發，反對組織變革。

　　對于很多的組織機構而言，變革的實施在溝通方面提出了嚴峻的挑戰。一份題為《變革時期的員工溝通》的會議報告認為，與員工進行溝通的需求仍然沒有得到充分的滿足。其結果，"一些不盡準確和完善的想法就會形成，員工的焦慮感將繼續增強，進而產生一些更壞的影響"。

　　有效地實施轉型和變革，必須制定涵蓋三個方面的溝通計劃，包括下列要點：同理心(指領導者能對員工的和感受有正確的了解，并能深刻體會后者的心理狀況)和保障度;核心工作的確定和調整;主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來，為公司將要采取的行動提供了穩定性和透明度，這種行動就是：幫助組織在適應變化的環境的過程中不斷發展壯大。

　　1、同理心和保障度：傾聽員工對于改革的真實感受。組織的領導者估計員工自然而然的會對變革產生抵觸，結果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時，領導者往往曲解了他們的目標。員工們一般并不反對采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強加在自己身上，或者改革之后受到他們所無法控制的力量的操縱。

　　一些組織首先就公司變革與員工進行了充分的溝通，從而學到了有益的經驗。領導者真誠地傾聽人們對于變革的感受，傾聽他們提出的問題。他們和公司各階層的人員進行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險和一些需要解決的問題。不這樣做的話，這些方面很可能會被忽視。

　　事實上，"觀察和學習"這一策略應被各級管理層采納，應該一直作為組織的各級領導者與員工溝通時優先考慮的交流方式。可以提出如下的問題："在這一周，大家對變革的反響如何?""人們在說什么，他們想知道什么?"，類似的問題體現了領導者對人們在困難時期的感受的關心。通過對問題的解釋和對員工意見的反饋，重復員工提出的問題，不僅能體現領導者的關心，而且有助于把組織中的具體問題說得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了領導者在選擇用何種方法取得成功的同時，能在多大程度上顧及員工的利益。

　　2、核心工作的確定和調整：向員工說明行動果斷的必要性

　　"別停下"的說法不能僅僅是一個命令。因為從無數對組織改革的研究得出的結論來看，員工希望參與到改革中來。他們希望知道最新的計劃，希望聽到相關的解釋。總之，他們希望領導者能夠及時、公正而有效地解決五個可預見的問題：公司的改革計劃到底是什么樣的?為什么這些計劃顯得如此重要?隨之將給我帶來何種變化?你想要我做什么?我能從這一改革計劃中得到些什么?對這五個問題的反應度，是關系圍繞變革的溝通成敗的關鍵。企業高層往往認為，他們制定的愿景目標會像激勵他們一樣激勵員工，但這種想法是錯的，領導者要從員工的角度來看待他們制定的目標。溝通應從對上述五個問題和調查中發現的員工的顧慮的關注入手，這樣才能取得最佳的效果。

　　另一方面，不可避免地存在著有些員工不適應公司變革，就會面臨著轉崗或者被辭退的境地。當公司遇到這種情況時，為避免與員工產生勞動糾紛，就應當采取正確的處理方法。對于被迫轉崗的員工，給他們提供培訓的機會，以便提升其職業生涯規劃水。對于被迫辭退的員工，有條件的企業最好給這些員工提供一些基礎培訓，以便他們在尋找新的工作時有一定的基礎技能;同時，根據勞動法規定：發給員工一個月工資作為補償。這樣對于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。

　　在公司變革與員工自身利益方面必然存在著某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過程中，既要兼顧公司的利益也要保護好員工的權益，只有做好這兩方面的協調關系，一個公司的變革才處于有利的地位。