有效溝通，已經成為各類機構的管理者和員工最為關心的問題，但由于溝通媒介泛濫，導致經理人無所適從，以至于再也沒人能準確把握溝通的內容，組織內部的溝通隔閡反而因此擴大了。溝通失敗的根本原因在于，缺乏對溝通的實質和目的的了解，所以非常有必要了解彼得·德魯克提出的有效溝通的四個基本法則。

法則一：溝通是一種感知

　　禪宗曾提出過一個問題，“若林中樹倒時無人聽見，會有聲響嗎?”答曰：“沒有。”樹倒了，確實會產生聲波，但除非有人感知到了，否則，就是沒有聲響。溝通只在有接受者時才會發生。

　　與他人說話時必須依據對方的經驗。如果一個經理人和一個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語并無益處，因為這些用語已超出了他們的感知能力。接受者的認知取決于他的教育背景、過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背后想要表達的看法。

　　有效的溝通取決于接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手：“請盡快處理這件事，好嗎?”助手會根據老板的語氣、表達方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。”

　　所以，無論使用什么樣的渠道，溝通的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收范圍之內?他能否收得到?他如何理解?”

法則二：溝通是一種期望

　　對管理者來說，在進行溝通之前，了解接受者的期待是什么顯得尤為重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進行溝通，或者是否需要用“孤獨感的震撼”與“喚醒”來突破接受者的期望，并迫使他領悟到意料之外的事已經發生。因為我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西;我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。

　　一位經理安排一名主管去管理一個生產車間，但是這位主管認為，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經理于是開始了解主管的期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經理就應該告訴他，管理生產車間更能鍛煉和反映他的能力，今后還可能會得到進一步的提升;相反，如果這位主管只是得過且過，經理就應該告訴他，由于公司精簡人員，他必須去車間，否則只有離開公司。

法則三：溝通產生要求

　　一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種“宣傳”，都是為了達到某種目的，例如發號施令、指導、斥責或款待。溝通總是會產生要求，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念，它也經常訴諸激勵。換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。

　　宣傳的危險在于無人相信，這使得每次溝通的動機都變得可疑。最后，溝通的訊息無法為人接受。全心宣傳的結果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。

　　一家公司員工因為工作壓力大，待遇低而產生不滿情緒，紛紛怠工或準備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，就會更加招致員工反感。

法則四：信息不是溝通

　　公司年度報表中的數字是信息，但在每年一度的股東大會上董事會*的講話則是溝通，當然這一溝通是建立在年度報表中的數字之上的。溝通以信息為基礎，但和信息不是一回事。

　　信息與人無涉，不是人際間的關系。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分，就會越有效力且越值得信賴。信息可以按邏輯關系排列，技術上也可以儲存和復制。信息過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。而溝通是在人與人之間進行的。信息是中性的，而溝通的背后都隱藏著目的。溝通由于溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。

　　盡管信息對于溝通來說必不可少，但信息過多也會阻礙溝通。“越戰”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的數據中。信息就像照明燈一樣，當燈光過于刺眼時，人眼會瞎。信息過多也會讓人無所適從。

　　德魯克提出的四個“簡單”問題，可以用來自我檢測，看看你是否能在溝通時去運用上述法則和方法：

　　一個人必須知道說什么;一個人必須知道什么時候說;一個人必須知道對誰說;一個人必須知道怎么說。

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