又到了年末員工離職跳槽的高峰期，企業(yè)老板的神經不由緊繃了起來，人才的買方市場初步形成，微利經濟時代即將來臨。各地各企業(yè)相繼“放餌”，以高薪、高職位等待遇釣“才”、聚“才”、斂“才”，為能在這市場經濟的大潮中一展身手而招賢納才，儲力備才，一場緊接一場的人才爭奪戰(zhàn)是愈演愈烈，各企業(yè)既不想錯過大好發(fā)展良機，又不想在激烈的市場競爭中落敗。于是企業(yè)如何留住核心人才也就成為了各企業(yè)所探討的問題，特別對于企業(yè)來說留住企業(yè)中層橋梁—溝通企業(yè)所有者和基層員工的管理人才就成為了重大問題。筆者認為應從以下方面入手，構建留人的環(huán)境，才能留住中層管理人才。

一、留人應樹立新理念

　　1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業(yè)的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。特別是占據公司中層的年富力強的管理人才，更成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。在美國，企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。

　　2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。首先，有些企業(yè)總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才，采用中高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，與其花費很大的財力時間從外部選人，不如從內部招聘來的方便快捷。其次，對于企業(yè)中層管理者，只有將其人放在合適的位置，給予充分的發(fā)展空間，才能使其最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

　　3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益;經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業(yè)必須對員工(特別是中層管理人員)，實施嚴格的外部監(jiān)督，同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。

　　當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優(yōu)越性。現代社會學也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的，所以企業(yè)要想留住管理中策，就要從薪酬、情感、事業(yè)三個方面下手，才能有效留住人才。

二、留人應重視“四靠”

　　1.靠事業(yè)留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。特別是中層管理人員，年富力強處于干事業(yè)的關鍵時期，事業(yè)對其有非常大的凝聚力，會把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。如何創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境，這正是企業(yè)，特別是國企應該思考的問題。

　　2.靠企業(yè)文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業(yè)服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內部有機會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。

　　3.靠職業(yè)生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統(tǒng)的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感可以無限激發(fā)其工作動力。所以，給人職業(yè)生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

　　4.靠運用優(yōu)厚待遇留人。具體地講，一是“金色的握手”。即運用股票運作留人，因為員工持股，可解決資產占有與雇傭關系的改善;經營持股，可解決資產占有者與經營者的矛盾。二是“金手銬”。即利用股票期權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”。現在企業(yè)管理者當中有所謂“58(歲)現象”，也就是身在權位上的時候擔心退下來后生活沒有保障，于是拼命地為自己撈取錢財，導致貪污腐敗。對此可以通過股權認購、退下后獲得一大筆養(yǎng)老金，解決養(yǎng)老問題。例如：以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中高層的期權則屬于“金色降落傘”計劃。盛大網絡通過金色降落傘計劃成功網羅了一批優(yōu)秀人才，實現了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

三、留人要為之提供“臺”

　　1.公競爭的臺。企業(yè)內部的環(huán)境對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說都應該是公的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個公競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公的競爭環(huán)境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業(yè)內部，人們的不滿往往是認知上的不衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失;而留下的人也不會因此就獲得衡，如同一個天，缺失了一方，另一方仍會有不衡感受產生。