Michael O’Malley在他的《蜜蜂的智慧》一書中寫到：“蜜蜂擁有一個特別復雜的系統，用以交換他們監控到的內、外部信息，傳遞蜂箱的狀態和需求，指導群蜂的行動……如果我們能像蜜蜂那樣運轉，我們一定可以做得更好。”

　　他提出的理論很有趣。畢竟，大多數公司都擁有大量深入、豐富、多樣的知識和經驗儲備。所有的員工，不管他們在公司中的職位或經驗如何，都有可能對公司戰略及戰斗力有所貢獻。然而，如何有效、有系統地利用這些資源，多年來一直是基本的管理難題。

　　到目前為止，公司都無法完全利用這些知識資源。大多數公司都按責任+任務的形式操作，為員工的工作劃定嚴格的責權范圍，用強迫的、排序的職責填滿員工的日常工作。總體來說，公司只能利用到一部分員工的知識和經驗，這部分員工的工作描述中剛好包括“創新、解決問題”等字樣。

　　幸運的是，新的知識管理技術將改變這種狀況。Baseline期進行了一項由342名經理人參加的關于公司使用知識管理技術的調研。調研顯示，47%的公司都有正式的知識管理系統或正在計劃建立這樣的系統，其余受訪者的公司里也都至少有一種非正式的知識管理操作。78%的公司希望在未來兩年里，知識分享技術對公司的幫助所有增加，他們中三分之一的人希望獲得大幅增長。

　　然而，在應用了知識管理技術的公司中，只有33%接了他們當初設定的目標。他們正是依靠新的發展——特別是通過把知識管理和協作化的社交工具相融合產生的知識分享——創造了新的機會和真正令人興奮的進步。

　　普華永道的Steve Cranford認為，“隨著互聯網的日益成熟，協作和知識分享已經成為了商業操作的規范。多年前，我們看到協作作為單獨的工具出現，與搜索技術、檔案管理技術配合使用，今天，我們看到所有這些技術的融合，即協作、搜索、檔案管理、社交技術等正形成一種新的工具，成為知識工作者的支持工具。”

通過協作驅動成功

　　在Baseline的調研中，我們看到，相比于只有33%的受訪企業實現了知識管理的目標，已經將知識管理和團隊協作緊密聯系的企業比例達到了58%。

　　通過增加協作功能——或者說被嵌入到協作性的應用中——知識管理正在擴大其商業價值，有時候，擴大的幅度是很驚人的。不僅如此，知識管理還在影響未來公司的運轉、與消費者和合作者的互動，以及員工如何完成他們的工作。

　　58%的公司已經在使用知識管理技術(其中，47%有正式的計劃)，75%正在使用協作工具。在使用這些工具的公司中，三分之二的公司表示幾乎所有的員工都可以從中受益，由此，知識分享計劃的第一階段目標得以實現，即提高員工的知識生產率。

　　Waters Corp.是一家實驗室系統制造商，服務于制藥、食品安全和其他行業，在他們完成了一項雙重收購，買進了三個海外開發團隊后，他們開始使用IBM Rational提供的知識管理工具。一旦開始為虛擬文檔定制DOORS (Rational的一種需求定義及管理軟件)，用一位Waters商業分析員Don Cunningham的話說，“就相當于打開了一扇門，幫助我們了解什么人在做什么事。”

　　這樣的透明性可以縮短開發周期，簡化流程。同時，還能培育營銷推廣部門(以前的營銷部門總被排擠在開發流程以外)對開發流程的貢獻。

　　對Waters Corp.來說，在知識管理系統增加協作功能還能排除打破增長瓶頸，因為他們現在可以更輕松地引入第三方來推進項目。Don Cunningham說，“如果沒有協作的能力，你要如何協調所需的額外資源?通過知識管理和協作技術，與外部咨詢師合作變得更輕松、更有效，同時，由于你不必承諾長期合作，這為雙方提供了明確的底線。”

　　Waters Corp.并不是這些技術與工具的唯一受益者。57%的調研受訪者認為，知識管理和協作技術對員工的日常工作是“必需的”。48%的受訪者認為，開發可以優化知識分享流程的系統是重中之重。

解決文化復雜性

　　當業務本身就與分享和組織信息相關時，公司能更快地從知識分享系統的開發中受益。但這并不是一定的，原因之一是，公司的文化可能與之相悖。需要考慮的復雜性之一是，管理層對協作應用功能的懷疑，因為協作功能看起來、應用起來都更像社交功能。

　　但管理層并不是主要的妨礙者，盡管有31%的受訪企業承認，缺少管理層的支持的確是一個障礙，但這不是普遍的問題，畢竟，管理層問題只是整體工作環境的反映之一。

　　管理咨詢公司WelchmanPierpoint的創始合伙人Lisa Welchman說，“‘好’組織在這方面做得更好，‘政治化’的組織在獲得足夠的參與度方面會遇到困難。”

　　因此，一個明確的支持因素是公司文化，特別是已經有很強的協作、創新要素包含其中的公司文化。在這樣的組織中，知識分享系統能為公司爆炸式的發展提供火花。

　　跳蛙(LeapFrog)是美國一家玩具公司，開發教育性的電子玩具，他們從2008年底開始使用Arc90公司的Kindling idea管理工具。現在，跳蛙公司的Mark Tellegen說，“我們已經讓分享植根于我們的文化，我們已經看到，在知識分享系統里提交一個新想法，能激發比以往多幾倍的行動。”

　　“當我們剛開始使用Kindling的工具時，涌現了大量的新想法，系統里自發生成了一個‘房間’，聚集了5、6個核心成員。這個系統可以自然而然地推選出領導者。大量無組織的行動由此被消散了。”

　　由此，一種良性循環產生了，協作、創意、信息收集工作的展開更順暢。在這樣的一個循環里，最初的參與可以帶來被廣泛認可的成功，這種成功可以增加組織里的價值認同，激發更多的參與，而這正是知識分享的價值所在。

　　但是在良性循環在建立起來之前，如果你的工作與創新無關、公司文化也不倡導協作，你如何啟動這樣的分享?這正是WelchmanPierpoint公司面臨的情況。WelchmanPierpoint是一家提供知識服務的小公司。

　　這家公司采取的舉措直截了當，但并非一帆風順。他們采用了文檔管理軟件“KnowledgeTreeLive”。Welchman介紹說：“我們公司業務就是由文檔驅動的，我們一直有版本控制和文檔過剩的問題，但是這個可分享的文檔管理工具解決了我們的問題。”