許多年前，也是在加盟LinkedIn之前，我參加了一次公司全體會議。在那次會議上，一位高級主管發表了演講。這位主管因為熟悉公司業務而備受推崇，并且是一個優秀的公眾演說家，很善于激勵聽眾采取行動。

　　在這個特別的日子里，這位主管業務提出了一種商業思考的新方式。他詳細介紹四個新的公司運營“支柱”，它們都被加入到先前已經確立的幾個運營優先級之列。換句話說，企業經營者在思考關鍵問題時不得不把重點放在這些增加項上。其中的一個新的“支柱”是全球化。他希望管理者從一開始就運用國際思維方式去開發產品、服務和銷售策略，而不是將國際思維作為一種代價高昂的被動努力。

　　從理論上講，這些是完全合理的。但現實將證明并非如此。

　　大約半年后，我們的全球化努力僅僅取得了很小的實質性進步。這位高管要求得到我的坦率的反饋，并驚訝我們為什么在這方面的進步如此之小。我的回答大致如下：

　　“我們在先前已經確定的七個優先級之外提出了四個新的“支柱”，從而在本質上創造了28個不同的維度。原來的七個優先級是團隊的集體結晶，它們在隨后廣受歡迎，而這些新的維度及其將會帶來的影響并沒有在你和它們的執行者之間事先得到有效溝通和檢驗。

　　沒有可測量的具體目標，以使我們能夠對結果進行跟蹤。這些“支柱”的疊加在團隊之間創建了一套全新的相互依存關系，卻沒有關于如何操縱這些新關系的任何指導，也沒有時間來建立正確的連接組織。也沒有落實到位的附加措施，以使我們能夠報告進展情況、確定障礙，并共同努力解決關鍵問題。

　　(長時間的沉默，大笑)

　　怎么可能出問題?

　　現在回想起來，我可以這樣概括整個討論：“作為一名高級管理人員，你只是把它說出來，卻沒有使它有效。”

　　從那以后，我無數次地回顧這個故事，我不僅是與我的團隊管理人員分享經驗，使他們能夠避免類似的結果，也是不斷提醒我自己。這是一個沉痛的教訓。畢竟，作為高層管理人員，我們大多數人都相信，只要我們說出來，我們的團隊會自然地按照我們的設想去執行它。

　　如果企業管理有這么簡單就好了。

　　我們都需要警惕避免羅恩·勃艮(Ron Burgundy)綜合征：從外表上看似乎在看、在聽，但缺乏正確的舉止、專注和連續的背景，就像是一個會說話的頭。下面是我的幾個經驗，它們曾經幫助我防止自己落入這這陷阱。

重復、重復、重復

　　大衛·格根(David Gergen)曾經是包括里根和克林頓在內四位美國總統的前顧問，他被廣泛認為是有效溝通方面的著名專家。在他的著作《見證權力》(Eyewitness to Power)中，他記述了在白宮度過日子。他寫道：“歷史告訴我們，不管什么話，如果只說一次，它們幾乎都不會被下屬聽到。”

　　我的一位前同事說：為了有效地將某個信息傳達給觀眾，你需要經常重復，以至于你一聽到這同樣的話就不舒服，然后人們才開始將這個信息記在心里。這是一個非常寶貴的見解，我已經無數次地運用了這個經驗。

簡化敘事

　　簡單地說，我們就是我們所說的故事。在傳達重要的新信息時，不妨設想你是在講一個新的故事。越簡單就越有意義，越鼓舞人心，越有可能引發共鳴。

　　另外，在溝通中需要注意目標、重點和主題的數量。更大的成功來自更大的規模和復雜性。這將不可避免地導致你需要與團隊分享更多的重要故事。然而，人們一次能夠接受的東西很有限。試著不斷鞏固。

　　在一次溝通中，你涉及的東西越少，聽眾就越可能將你傳達的信息在記在心里，并相應地調整自己，最后取得成功。

作出解釋

　　不管你的級別有多高、擁有多少權力，如果你僅僅只是將事情說出來而已，你所說的東西并不會魔法般地變成現實。你的聽眾工作很繁忙。為了讓他們注意到你所說的東西，并改變自己的行為，你必須為你說的信息提供背景：為什么這個特殊的舉措如此重要?為什么它比團隊目前所做的事更重要?為什么它是一個更好的策略?

　　在對這些問題作出解釋后，同樣關鍵的是，要讓你的團隊感到他們已經聽清楚了這個問題，特別是在他們有不同意見的情況下。尋求理解。由此產生的結論將是更有效的，因為它是團隊合作的結果。

消除羅生門效應

　　你是否曾經參加過一個五人會議?在會議上，你們想要就某個問題和為解決問題需要采取的步驟達成一致的結論，后來卻發現你們五個人對這些有完全不同的理解。如果你有這樣的經歷，你并不孤單。日本導演黑澤明在他的電影《羅生門》中講述了一個通過四個不同參與者的四種獨特視角呈現出來的悲劇故事(相同的技術后來被無數電影使用過)。

　　這個電影涉及到人性中的一個簡單而強大的特質：對我們身邊發生的事件，我們每個人都有自己獨特的解釋。了解這一點，對確保團隊在重要問題上的一致性來說是關鍵的。具體來說，在作出一個重要結論或者傳達一個關鍵任務項后，要求與會者回顧他們聽到的東西。如果你發現他們實際上并沒有達成共識，確保實時更正。

　　另外，請一個與會者作好會議記錄。這樣做的目的不是記下每一個字，而是總結，整理和傳達關鍵的結論，以確保與會者就會上討論的事情達成共同理解。

將團隊的優先事項作為自己的優先事項

　　我們都熟悉這句諺語：“如果你想要做成什么事情，你需要自己去做它。”這句話雖然容易被解釋為微觀管理者的一個戰斗口號，但我們也可以運用它來安排我們的工作優先順序。將這句諺語換一種說法，“如果你想要做成什么事情，你需要將它視為自己最重要的事。”當你的團隊聽到和看到，你將一個計劃視為對你來說非常重要的事情，并且你在那上面花費了很多資源和時間，他們更有可能會跟隨你的榜樣。

　　如果這一切都順利的話，半年之后，你和團隊將更有可能將慶祝勝利，而不是去尋找什么地方出了錯。