比爾·蓋茨對于公司核心員工作用的認識真正說出了核心員工對于企業(yè)的價值：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”。

　　增強人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。

　　一方面要有績效標準，在強調(diào)執(zhí)行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，從些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個方面。

　　比如說對KPI的考核，往往根據(jù)直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給出相應的結(jié)果;對于員工勝任能力的評估，則根據(jù)企業(yè)的勝任能力模型，采用360度量化評估的方法進行確定。

　　另一方面，戰(zhàn)略標準。根據(jù)經(jīng)典的組織設計理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設定相應的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

　　此外，按照經(jīng)濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續(xù)上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬于公司未來發(fā)展的重點，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。

　　那么面對核心員工，企業(yè)又該如何去保留他們呢?時代光華認為可以從以下幾方面入手：

第一，確定動機需求

　　驅(qū)動不同年齡、不同工作類型、不同服務年限員工敬業(yè)度的顯性因素有：職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等。同時，兩人通過大量的實證數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，對于知識型員工，深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉(zhuǎn)化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免人們辭職。

　　只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時，員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。也就是驅(qū)動員工快樂的核心源泉。

第二，持續(xù)完善公司的人力資源系統(tǒng)

　　完善的人力資源系統(tǒng)對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實實地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰(zhàn)略也要適當做出調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配是人力資源系統(tǒng)持續(xù)完善的基準。

第三，降低流失后的損失

　　在強大的市場吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的范圍之內(nèi)。因此，企業(yè)應當適應核心員工流失所帶來的影響，并盡可能減少流失所帶來的損失。當然也不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時間內(nèi)使人力得到補充。

　　急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài)，這一點從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現(xiàn)無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動的是市場，而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。