獎優(yōu)罰劣是一條廣受社會認同的好辦法。把優(yōu)秀基層員工推上管理崗位所遵循的是一條古老法則，被稱為“彼得原理"。它的哲學依據(jù)很簡單，即：如果一個人能很好地勝任他(她)目前的工作，那么，他(她)也應該同樣地能成為管理人員。從表面上看，這種假設不盡合理，但在現(xiàn)實生活中經(jīng)常發(fā)生。

　　君不見，這樣的案例不勝枚舉。有這樣一個案例：有家企業(yè)的楊先生是一位工程設計人員，老板居然讓他停下研發(fā)，去管理車間生產(chǎn)。到車間工作后，由于楊先生缺乏管理能力和方法，員工們無所適從而不服從管理，在工作中常常帶來麻煩。前不久，業(yè)務部門下了一個單，可由于他與員工之間沒有溝通好而延誤了出貨時間，好在客戶沒有刁難，才將單子做成，但最后還是被老板狠狠批評。弄的楊先生和老板都不開心。我認為要解決這類問題，必須從以下兩個方面著手。

一是員工要有自知之明。當一個晉升機會擺在你面前的時候，不要迫不及待地接受它。因為，拒絕一份你不能勝任的工作比接受這份工作后失敗所帶來的打擊要小得多。

　　在職場，我們經(jīng)常會聽到這樣的感嘆：我工作了多年，好不容易得到一個晉升機會，但沒想到它卻讓我遭遇“滑鐵盧”。這樣的事情并不少見，一個人接受升遷，然后不能適應新崗位的工作要求，并因此導致自己在公司“身敗名裂”，最終不得不下臺或離開公司。生活中經(jīng)常遇到這樣后悔的人，他(她)本該利用其天賦做銷售或成為專業(yè)技術(shù)人員，但卻誤入了管理隊伍，結(jié)果使個人和企業(yè)都遭受了重創(chuàng)。

　　造成此類現(xiàn)象的原因是很多人在職業(yè)選擇上都有不同程度的迷茫，有人喜歡創(chuàng)新，卻被重復的鎖事所拖累;有人性格內(nèi)斂和害羞，每天卻要在大庭廣眾之下惴惴不安。這是絕對可以避免，也應該避免的。這就要求擇業(yè)者記住職業(yè)定位和職業(yè)生涯管理的基本原則，即：了解自己，做適合自己的工作，小心、積極地推動個人發(fā)展。只要進行準確的職業(yè)定位，選擇最適合自己的工作，加之自身不斷的努力，相信，你一定會告別迷茫選擇成功，找到屬于自己的一片天地，進入自己正確的職業(yè)軌道。

二是領(lǐng)導者(老板)要做個明白人，清楚地知道優(yōu)秀的員工不等于杰出的管理者。從某種角度上講，老板并不知道什么才有利于員工的職業(yè)發(fā)展，有時，他(她)們甚至會使員工走向失敗。

　　我們常說領(lǐng)導就是知人善用，把合適的人放在合適的崗位上，并充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。同時，要讓員工有激情的工作，徹底擺脫職業(yè)枯竭和情緒崩盤的關(guān)鍵是懂得如何去鞭策下屬的成長。

　　具體而言，企業(yè)領(lǐng)導者要準確地診斷出員工的工作能力和工作意愿，然后有針對性地使用恰當?shù)念I(lǐng)導型態(tài)。當員工開始接手一項任務時，員工并不具備足夠的經(jīng)驗或知識，他們需要你使用指令式的領(lǐng)導型態(tài)，告訴他們要求是什么，應該怎么做。隨著發(fā)展階段的遞升，員工的工作能力有少許提高，但工作意愿卻會發(fā)生滑坡情況。這個時候，你需要使用教練式的領(lǐng)導型態(tài)，對他們進行高層指導——繼續(xù)提高工作能力——同時進行高度支持，從而提高他們的工作意愿。當工作能力不斷提升后，大多數(shù)員工會進入一種自我懷疑的境界，他們不清楚自己是不是能夠獨立自主地完成任務。這時候，你需要使用支持式的領(lǐng)導型態(tài)，因為你的員工需要被傾聽，需要被鼓勵，但不需要過多的具體指導，因為他們其實已經(jīng)具備完成任務的能力了。最終，員工會進入最高的發(fā)展階段，這時候的員工呈現(xiàn)出工作能力和工作意愿雙高的狀態(tài)。

　　于是，相匹配的領(lǐng)導型態(tài)就是授權(quán)，給予員工更多的自主權(quán)，讓他或她獨立自主地完成任務，因為他們已經(jīng)具備了足夠的工作能力和工作意愿。當然，也有壓根就不具備做高層管理者的員工。對此類員工，不如就讓其在生產(chǎn)線上做個優(yōu)秀員工，千萬不要提拔使用，以免害人害己。