某銷售公司，從去年年底組建了電話銷售中心，經過半年的辛苦招聘以后，終于把人員配齊了。團隊都是年輕人，以90后為主，有一個特點是非常不穩定，沒有業績要走、工作太累要走、做得不開心也要走，而且年輕員工聚集在一起，很容易形成小團體，一個走，其余的沒事也會跟著走。電銷中心原本有70多人，現在只剩16人了，鑒于這種情況，公司領導甚至已經在考慮要不要撤銷電銷中心。

　　面對這種情形，你是否覺得眼熟，你的企業是否也有這么的情況發生，90后員工高離職率該如何解決呢?

　　馬云說了，員工離職的原因林林總總，但只有兩點是最真實的。1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。一方面，90后員工反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。建議對90后員工更多地采取激勵的管理方式，管理者需要提升自己的人格魅力，由傳統的管理觀念和領導形象，轉變為人性化、科學話的領導方式。

　　另一方面，90后員工有很強的自尊心，極有可能一碰到人際關系僵化就會想到離職。因此，管理者應樹立起等心態，一改溝通過程中的上下級觀念，以將心比心、設身處地的思維方式去協商解決問題和布置任務。

　　很多管理者對90后員工有這樣的成見：吃不了苦、眼高手低、難以合作等等。90后員工多是獨生子女，從小受父母長輩的呵護慣了，一旦邁入職場，在這個以業績或貢獻論高低的環境中，他們往往會感到不被重視、得不到尊重，產生強烈的心理落差。對此，管理者需要拋開成見，用體諒的心去讀懂這些90后員工的真正需求。只有不好的管理者，沒有不好的員工這句話雖然不一定放之四海而皆準，但反過來員工覺得自我價值不能實現，那管理者一定脫不了干系。

所以，可以從以下幾方面入手：

　　第一：電話銷售中心70人的團隊，并不需要每個崗位都是有經驗的“高手”。建議將大團隊拆分為小團隊，區分關鍵崗位和初級崗位，并定員定編。在崗位職能上體現傳幫帶、師帶徒的設計，鼓勵小組討論分享式學習方式、團隊合作和團隊間業績競爭，并在薪酬上體現出激勵性，“高人”就有高工資，團隊以業績為導向，個人以學習進步為導向。

　　第二：針對關鍵崗位和初級崗位，設計不同的結構化面試，尤其是90后，面試環節的草率會極大的打擊他們的積極性，直接影響到入職后的穩定性。人員結構的優化，可以促使關鍵崗位達到業內有競爭力的薪酬水，相信不論是采用何種渠道，都會降低招聘的難度。

　　而對于初級崗位而言，需要考量到入選員工的長期穩定性和潛質能力，建議走校企合作途徑，會是一種較為穩健的招聘方式，后期的管理成本也可以得到一定程度的削減。這種合作模式，對企業來講，同樣也是一種擴大影響力的宣傳途徑。請一定要重視。

　　第三：因為是新組建的部門，萬象更新，更需要積累和不斷改進，兩者缺一不可。在積累數據和梳理流程規范的同時，要有針對性的設計團隊考核方案，如非必要，不建議在個人考核上筆墨過重，營銷部門的特性決定了考核團隊，比考核個人更科學有效。

　　考核的導向性建議為重激勵、輕懲罰，重業績、輕態度。無規矩不成方圓，對于90后員工，在設計考核時一定要注重溝通的方式和形式，過程要做到公開，盡量公，確定方案后簽字確認，考評過程、考核結果公開，以此做到員工的自然汰換和積淀。