績(jī)效治理的真正目地是員工工作怠慢，有企業(yè)的原因，也有個(gè)人的原因，當(dāng)公司的員工感覺自己很累，做事情也變得沒有先前那樣的積極，沒有了當(dāng)時(shí)的沖勁與激情時(shí)，作為企業(yè)管理者，可以給基層員工什么幫助，提高他們對(duì)工作的熱情呢?

員工產(chǎn)生工作倦怠，從組織層面分析，有以下原因：

　　1、工作分析不到位，有人沒事干，有事沒人干，遇到職責(zé)界定不清時(shí)就臨時(shí)抓人來(lái)做，用部分人的努力和貢獻(xiàn)掩蓋了另一部分庸才;

　　2、績(jī)效考核流于形式，或指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，量化程度不夠，不能客觀體現(xiàn)績(jī)效，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣兒;

　　3、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不科學(xué)，和薪酬結(jié)合比例不大，不能獎(jiǎng)勤罰懶;和培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié)，員工看不到前途;

　　4、用人機(jī)制老化，能進(jìn)不能出，唯資歷論，人才上不去，庸才汰不出;

　　5、企業(yè)價(jià)值觀不清晰，宣貫不到位。

重新審視崗位描述

　　哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授、組織心理學(xué)家大衛(wèi)·加維奇博士認(rèn)為重燃員工的工作熱誠(chéng)與激情的方法，應(yīng)該從重新審視崗位描述開始。

　　如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂，工作職責(zé)不清，管理者應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始，重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話，也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。

　　業(yè)務(wù)流程是由輸入、處理過程和輸出構(gòu)成的，輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果，同時(shí)構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求，處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程。對(duì)節(jié)點(diǎn)分析的內(nèi)容進(jìn)行匯總，則構(gòu)成了崗位職責(zé)。同一崗位可能參與到多個(gè)相關(guān)流程之中，將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容匯總起來(lái)就構(gòu)成了該崗位完整的職責(zé)。

　　同時(shí)，管理者在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時(shí)候，一定要與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來(lái)，邀請(qǐng)員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時(shí)也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經(jīng)驗(yàn)、技能和知識(shí)。

如何提高員工工作效率?

一、優(yōu)化用人機(jī)制

　　流水不腐、戶樞不蠹，在企業(yè)中，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，讓能者上，庸者下，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，調(diào)動(dòng)員工工作激情。

　　某公司一個(gè)生產(chǎn)部門連續(xù)三個(gè)月產(chǎn)量、質(zhì)量下降，員工主觀能動(dòng)性大大降低，敷衍應(yīng)付。針對(duì)上述現(xiàn)象，該公司HR與領(lǐng)導(dǎo)溝通一致后，召開全體會(huì)議，主要內(nèi)容三項(xiàng)：

　　1、生產(chǎn)部裁人1/4，依據(jù)是三個(gè)月的績(jī)效及工作表現(xiàn);

　　2、動(dòng)態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓(xùn)員工、下崗培訓(xùn)員工，四種狀態(tài)動(dòng)態(tài)調(diào)整;

　　3、宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是既定的，會(huì)堅(jiān)定不移的朝著這個(gè)目標(biāo)努力，不超這個(gè)方向發(fā)展，企業(yè)就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊(duì)，掉隊(duì)就意味著被淘汰，為了保障60%-70%多數(shù)員工的利益，企業(yè)會(huì)毫不猶豫的把掉隊(duì)的30%-40%舍棄。

　　這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節(jié)，各項(xiàng)管理逐漸規(guī)范，員工落實(shí)工藝技術(shù)規(guī)范、主動(dòng)提高技能的意識(shí)大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3，促進(jìn)了工作積極性。

　　要想讓動(dòng)物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，管理人員需要考慮的是如何把狼放進(jìn)去。

二、崗位輪換

　　管理大師、雙因子激勵(lì)理論的創(chuàng)建者弗雷德里克·赫茲伯格認(rèn)為，員工激勵(lì)工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責(zé)范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式，為員工帶來(lái)新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們?cè)谧兓�和壓力中重�?ldquo;活”過來(lái)。

　　一位管理學(xué)家說(shuō)：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當(dāng)?shù)墓ぷ?rdquo;。衡量一份工作對(duì)一個(gè)人是否恰當(dāng)，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實(shí)踐中清醒地認(rèn)識(shí)到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會(huì)精神振奮，更加投入。

　　索尼公司的內(nèi)部小報(bào)上，經(jīng)�？�登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而是主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這樣的崗位輪換，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。

三、工作豐富化

　　有些不能輪換的崗位，可以通過目標(biāo)多樣化、工作豐富化來(lái)激勵(lì)員工的工作熱情。

　　工作豐富化與工作擴(kuò)大化、崗位輪換不同，它不是水地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容，通過對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵(lì)和成就感。

　　1、增加員工責(zé)任。不僅是要增加設(shè)計(jì)本身的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計(jì)劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成一個(gè)完整工作的一個(gè)小小的組成部分。同時(shí)增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度。

　　2、賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認(rèn)為與其個(gè)人職責(zé)息息相關(guān)時(shí)，工作對(duì)員工就有了重要的意義。實(shí)現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位說(shuō)明書明確各崗位的職責(zé)，給予員工工作自主權(quán)。同時(shí)還跟員工心態(tài)有關(guān)，要打破怕承擔(dān)責(zé)任的心理。

　　3、反潰將有關(guān)員工工作績(jī)效的數(shù)據(jù)及時(shí)地反饋給員工。了解工作績(jī)效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個(gè)員工看不到自己的勞動(dòng)成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無(wú)反饋現(xiàn)象，那樣還不如不考核。反饋可以來(lái)自工作本身，來(lái)自管理者、同事等。