某管理咨詢公司對自己的數(shù)百個客戶做過調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)表明，80%左右的企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關(guān)系管理意識并建立了面談記錄制度的不到10%，而能夠根據(jù)對離職員工面談記錄進(jìn)行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析，并基于該分析報告著手改善公司內(nèi)部管理和組織文化的企業(yè)不到1%。可以想象，如果連離職員工面談制度都沒有建立的企業(yè)，又怎么會讓離職員工成為公司的人力資源?又怎么能讓離職員工處處做公司的正面形象傳播?

　　據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)尤其是高成長性、中小型高科技企業(yè)共同面臨著很典型的一個問題，就是離職員工管理逐漸成為人力資源工作的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題，不適當(dāng)?shù)奶幚矸绞胶图记赏�往�?dǎo)致不良的后果，甚至?xí)�引發(fā)嚴(yán)重的暴力沖突事件。今年以來，企業(yè)員工離職事件此起彼伏，甚至出現(xiàn)口水仗，顯然在離職管理上處理的不當(dāng)，才造成了這么多的江湖恩怨。事實(shí)上，多年來，類似的故事多年來一直在重復(fù)演繹。

　　其實(shí)，出現(xiàn)的問題是一個根本的觀念認(rèn)識導(dǎo)致的管理誤區(qū)，那就是對離職員工是非常處理還是延續(xù)管理，不同的制度觀點(diǎn)必然導(dǎo)致不同的做法，于是就出現(xiàn)了是微笑再見還是反目成仇。

“處理”離職員工的四個誤區(qū)

　　離職員工關(guān)系管理是一個很大的系統(tǒng)工程，它需要收集、管理大量數(shù)據(jù)，需要IT技術(shù)的一些支持，但最重要的還是觀念上的改變。這就需要根據(jù)離職員工的特點(diǎn)和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息，而不是做簡單的暫時“補(bǔ)板”，或者做一些非常的處理。然而，目前在離職員工事件上，似乎還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到“管理”的環(huán)節(jié)，而是一個“處理”，于是產(chǎn)生了“非常處理”的四個誤區(qū)：

　　1、越級提升

　　我們首先看這樣一個常見的實(shí)際例子：一個電信通訊工程正在節(jié)骨眼上，得力下屬的一紙辭呈遞到老總的案頭。背景是公司里沒有可以替代他的人，而工程又會牽涉管理或工藝技術(shù)機(jī)密，如何才能將損失減少到最小?于是老板情急之下選擇了超級的升職加薪。而結(jié)果往往是一廂情愿的故事，升職加薪并不能夠完全的解決問題，甚至產(chǎn)生新的問題，例如他有專業(yè)上的才華并不代表他有足夠的管理能力來領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊。同時，對被提升者而言，迅速進(jìn)入更高的級別，同這一級別的人相比，他的績效考核結(jié)果可能會很差。更重要的是，越級提升也會破壞企業(yè)整體的團(tuán)隊合作氣氛，帶來了不良風(fēng)氣。

　　2、空頭許諾

　　這樣的事情也很多，一些老板為了完成業(yè)務(wù)或者給自己一定的時間來選拔新人而許下空頭支票。一旦自己物色到合適的人選，就會遺忘或者否認(rèn)當(dāng)初的承諾。原來準(zhǔn)備離職的員工又無力抗衡，結(jié)果導(dǎo)致員工再次氣憤的離去。這些員工并不是離開公司后就消失得無影無蹤了。他們經(jīng)常的參加各種專業(yè)會議，在那里，他們會與公司的潛在員工公開談?wù)撾x職時所受到的“待遇”。他們甚至可能會到公司的客戶、戰(zhàn)略合作者、分銷商或者兼并對象那里去工作。而且一旦他們工作合同中的競業(yè)禁止條款到期，他們甚至?xí)�到競爭者麾下去效力。這名員工會記著你的不好，而逢到機(jī)會就訴說老板的種種過錯，結(jié)果帶來卻是連環(huán)的負(fù)面效應(yīng)。

　　3、克扣工資

　　兩年之內(nèi)換了兩個工作的小黃對筆者說，她有一次跳槽，被原單位克扣了半個多月的工資，還有2000多塊錢差旅費(fèi)沒給報銷，加在一起5000塊，相當(dāng)于她原來一個月的工資。

　　而員工主動辭職多半是像小黃那樣為了另謀高就，選擇主動辭職的員工一般來說工作能力也較強(qiáng)，而一些用人企業(yè)因?yàn)椴辉敢廨p易放棄手中的人才或?qū)�員工主動離職不滿，就會克扣該員工最后一個月的工資或拖延差旅費(fèi)用報銷，這也是主動辭職的員工與企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)沖突的主要形式。表面看，企業(yè)或者某個領(lǐng)導(dǎo)找到了“出氣筒”，而克扣的結(jié)果，帶來的依然卻是企業(yè)形象的受損。讓員工以人道主義方式離開，不僅是一個企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，也事關(guān)企業(yè)自身經(jīng)營成敗。跨國公司所謂的“以人為本”的經(jīng)營理念，絕不僅僅是出于人道主義的考慮，更重要的是員工與企業(yè)的情感共鳴，最終將在企業(yè)中轉(zhuǎn)化為切實(shí)可見的生產(chǎn)力和競爭力。專業(yè)人士認(rèn)為，那些因?yàn)榻疱X而傷害員工感情的企業(yè)，最終傷害的也將是企業(yè)自己的未來。

　　4、視若敵人

　　在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯(lián)系，他們不再為公司創(chuàng)造財富，公司應(yīng)該將更多的注意力放在現(xiàn)有和潛在員工的管理和激勵上面，因此離職的員工就是潑出去的廢水。一家公司的CEO主動辭職，員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的虎視眈眈監(jiān)視下和冷嘲熱諷下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預(yù)料的那樣，該公司的士氣急轉(zhuǎn)而下--好幾名核心員工接二連三地辭職而去。老板認(rèn)為員工的離職是對自己的“背叛”，于是臨走還想給個處分，“惡心”一次，而不是去弄明白員工“離職”的真正原因，結(jié)果也傷了自己。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實(shí)際上更多時候是企業(yè)行為的折射。當(dāng)企業(yè)發(fā)生員工離職，管理者要做的是反拾是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化?”。

“管理”離職員工的四種武器

　　以上四個例子只是最常見的、最基本的做法，其他的例子還很多，不在贅述。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。這是對離職員工關(guān)系管理的最好詮釋，更是對離職延續(xù)管理提出的嚴(yán)峻課題。其實(shí)延續(xù)管理并不難，只是更多的強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)、人情，從而達(dá)成了一生的仁意，以及企業(yè)品牌的常青。從全球角度，離職管理也是一個相對新的領(lǐng)域，目前國內(nèi)基本上達(dá)到了起步階段，我們不妨看看國外巨頭的一些做法。

　　1、離職懇談，避免類似事件。

　　離職懇談首先要尊重員工離開公司的選擇。由于離職者的心態(tài)多半是對公司產(chǎn)生不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發(fā)生，對于企業(yè)形象會有很大的影響，因此做好離職面談可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生。對離職員工的面談，同時也體現(xiàn)了“以人為本”的管理，這既是對離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實(shí)感受到公司對其成員的重視和關(guān)懷，從而意識到他們的自身價值和對公司的重要性，盡量減少離職事件在公司員工層中所引發(fā)的負(fù)面影響。