企業的發展在幾年是一個非常迅速的趨勢。而對于很多企業來說，缺乏核心競爭體力依舊是一個大問題。面對目前市場經濟迅速發展的情況，眾多企業都在應用著企業培訓，而這里也建議企業放寬對核心競爭力的定義。

　　核心能力是在企業的競爭范圍內，其比其它企業能夠更有效地完成某項業務環節的能力，這個能力可以讓企業形成競爭優勢，讓企業暫時生存。因此，這里的核心能力變成了企業賴以生存的業務環節。

　　多數企業對自己能夠生存不一定能講的很清楚，但都是有一定認識�？赡苁且驗榉e累了一定的經驗，或者有一定銷售網絡、或者是與某些客戶關系密切、或者是與下游企業已經建立了信任關系、或者是員工能吃苦、或者是在當地小有名氣(品牌)、或者是固定成本低、或者是大型競爭者還顧不上這個小市場、或者是有政府背景，或者同時有幾個因素。

　　只要能生存，就有機會發展。對于普通企業，需要考慮：

1、強化原有核心能力

　　有些普通企業的核心能力是可以長期持有的，而且符合企業的價值觀和發展規劃，那就要強化它。例如品牌，目前是省市品牌，可以強化為全國品牌，或世界品牌。可以借鑒對世界一流企業核心能力的定義，用一個長遠的標準來引導建立核心能力。

2、企業核心能力的延續時間

　　世界一流企業延續自己的核心能力是要付出大量成本的，對于普通企業更是如此，而且可能即使付出成本，核心能力也難以維持。因此普通企業必須時刻提醒自己的核心能力還能持有多久，在它消亡之前，必須找到新的賴以生存的核心能力。

3、建立新的核心能力

　　文章開頭說到，對于普通企業，嚴格的說是沒有核心能力的，因此要想長遠發展，普通企業就要在有生之年建立真正的核心能力。對于世界一流企業，維護一項核心能力的費用未必比新建一項核心能力費用低，對于普通企業也是這樣。建立核心能力主要依靠自己的洞察力和前瞻能力。

4、考慮非核心能力是否可以找到成本更低的方式

　　由于信息的發展和意識的轉變，全球的資源整合也是很普遍的事，但是在一個區域內，反而整合有問題，這多是意識的問題。一方面要積極維護和建立自己的核心能力，另一方面，要積極尋求合作，為非自己核心能力的業務或環節找到更高效的方式。有兩個較小的it系統集成商，a公司在當地有很好的客戶資源，b公司有技術和實施優勢，在每次競標中兩家都是強有力的對手。a公司決定要強化自己的技術實施能力，b公司要強化自己市場能力，兩者都在克服自己的瓶頸。改善缺點比強化優點要難許多。三年后，兩家優劣特點的態勢依然如故。卻因為競爭激勵，利潤更低。有一天，兩家進行了業務整合，a公司主要負責競標，b公司主要負責實施，對于雙方的結算價格和驗收標準在競標前確定。這樣兩者的總體利潤明顯增加，費用明顯減少(以前做兩次客戶關系，現在做一次)。a公司和b公司由于把精力集中于優勢方面，更加強化了自己的核心能力。資源在于整合——做自己最擅長的工作，不要抓著自己的弱點不放——縱向一體化未必是趨勢。

5、不要總是試圖用同樣的方式管理多個核心能力

　　對每一項核心能力都有一種最合適的方式管理，多數公司也都慣于精通一種管理方法，因此，當企業有一項核心能力的時候，恰巧公司精通這種核心能力的管理方法，那這個核心能力就容易發揮作用;但是如果企業所精通的管理方法不適合核心能力的發揮，那核心能力的發揮就要打折扣。因此，如果企業確定了兩項或更多項核心能力，特別是類型相差較大的核心能力，就不要總是試圖用一種方式去管理。有些企業期初的優勢很多，最終都丟掉了，這是個主要原因。要以核心能力，建立適合核心能力發揮效應的經營管理方式。當然不排除，有些核心能力是非常相似的，例如擁有兩個同類產品的品牌，可以嘗試用同樣的方式管理。