離職將成為“互聯網+”時代優化資源配置的新常態。如何與“互聯網+”思維接軌，將離職核心員工由“負資產”轉變成企業“跨界資源”，甚至無邊界的“戰略性協作資產”，是當前企業人力資源管理面臨的新挑戰和變革機遇。下面為你解讀!

　　“互聯網+”時代為被管理大師德魯克喻為“游牧一族”的關鍵和核心員工，提供了更大的施展才華的空間和舞臺。而“忠貞于自己的事業甚于自己的組織”的他們，也更容易在今天市場摩擦成本銳減的時代，跳槽到更有利于自我發展的舞臺。例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)加盟了日本軟銀集團，擔任副董事長;最效力13年負責知識項目的高級副總裁尤斯(AlanEustace)也已離職，將重新從事自己喜歡的事業。

　　但是核心員工掌握著公司的重要職務和公司發展所需的技能和能力，從期看，這些人員離職會導致項目脫節或延遲，導致人力管理成本增加，影響人心穩定;而長遠看，企業可能會失去人才優勢，影響公司文化建設，甚至可能迷失發展方向。

　　總之，如何與“互聯網+”思維接軌，將離職核心員工由“負資產”轉變成企業“跨界資源”，甚至無邊界的“戰略性協作資產”，是當前企業人力資源管理面臨的新挑戰。

離職將成為資源優化的新常態

1.“互+”提供彰顯自我的舞臺

　　所謂“互聯網+”，直觀的理解是任何行業加上互聯網就是新市場，任何企業加上互聯網就是新生命，但“+”不是簡單地相加，它是企業生存的環境，是系統生態的一部分，是基于互聯網和通信技術不斷地改變人們的生活環境和方式。任何“互聯網+”企業的出現都會展現出新的生機和面貌。淘寶、余額寶、無人飛機、智能汽車等都是互聯網與傳統行業的深度融合。“互聯網+”在塑造和改造了商業型態的同時，也改變了個體的思維和行為方式，提供了更多個體機會和舞臺，能夠幫助個體獨立自主地選擇自己的命運，用自己的專長，用自己責任去自由發揮，從而獲得個人的身份和尊嚴，以及實現自我價值的機會。“眾籌”的出現，就是個體依靠互聯網，聚少成多，匯聚力量做成個體不能做的事情，如眾籌一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起開公司，同樣，阿里巴巴幫助無數人實現了創業夢。

　　但是互聯網在提供更多舞臺和選擇的同時，本身所具有的“短快”特征，催生了“粉絲經濟”。個體選擇和定位的變動性，就像追求某個明星的粉絲，在不同時期，追星的對象可能不同。核心員工選擇自己的東家就像選擇追星對象，隨著環境變化，可能不斷改變。

2.追求工作價值是“互+”時代的行動密碼

　　企業核心員工是優秀群體的代表，這群人工作動機強烈，對工作的期望超越了經濟報酬，認為工作不僅僅是為了生存。就如日本著名企業家稻山嘉寬所說，工作的最大報酬就是工作本身。馬斯洛需求層次理論在該群體人們身上已經破產。馬斯洛認為，人的需求有五個層次，從最低到最高，首先要滿足生理需要才能追求安全、社交、尊重的需要，進而才能實現自我價值。而核心員工是德魯克口中的“游牧一族”，自主性強，忠于自己的事業，追求工作價值，期望完成比自我更大的目標，即在完成自我實現的基礎上，到達馬斯洛需求理論的第六層——自我超越需求。

　　在“互+”時代背景下，他們看到了更多的機會，更大的舞臺，離職對他們而言是忠于內心、忠于自己的表現，因此，可以預期核心員工離職將成為新常態。

3.離職將成為資源優化配置的新常態

　　核心員工的離職對任何企業都有殺傷力，核心員工包括中高層和核心技術持有者，其一旦離職帶走的不僅是客戶、渠道，更重要的是可能帶走了組織的核心技術，進而傷害組織品牌與文化形象。員工離職可能引發一系列的蝴蝶效應，相關研究表明，一名員工離職可能導致3-5名員工計劃離職，而3名員工離職，其后三個月會有5-10%的員工離職，會給組織形成大量的人員置換成本。

　　另一方面，合理的員工離職對于企業來說，猶如換血一樣，有利于企業生命的健康持續。對整個行業而言，核心員工離職是資源配置的方式，合理的員工離職是市場運作的結果，同時有利于實現資源的優化和合理利用，讓合適的人員配置到合適的崗位和企業環境，以至于形成行業整體良性生態系統，因此，在“互聯網+”時代離職將成為資源配置的新常態。

“互聯網+”時代的離職管理變革

　　“江山代有人才出，各領風騷數百年”，在“大眾創業”、“萬眾創新”的環境下，面對核心員工的離職，企業如何順應離職的這種新常態?離職管理該如何進行?企業管理需要變革，需要做好超前部署。在下，與“互聯網+”思維接軌，盡量留住核心員工，若留不住，就禮遇他們，讓離職核心員工成為跨界的協作伙伴。

1.微臺——建立動態跟蹤信息系統

　　大數據已經為管理離職員工提供了技術臺，企業可以延伸人力資源管理觸角，跟蹤離職員工的職業發展，不僅可以隨時把握技術變遷動態，了解競爭對手情況，拉離職員工距離，維系情感，掌握動向，讓他們成為組織的無邊界成員，也為后續吸引人才回流創造條件。谷歌推出了離職員工網站Google Alumni。世界著名的管理咨詢公司Bain建有專門數據庫，負責跟蹤離職員工的職業生涯發展狀況，甚至包括結婚生子之類的細節。麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊，他們將員工離職視為“畢業離校”，離職的CEO、高級管理人員、教授和政治家等畢業生被視為其潛在客戶和資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來巨大的回報。

　　另外，搭乘微信紅利，建立離職員工微信公眾賬號和組織App的契合臺，讓離職人員能夠互動交流，同時嵌入組織的愿景和文化，以及人才管理等信息，讓核心人員感覺不曾離開，滿足離職員工潛在需求，實現無邊界管理，構建企業的離職員工微信生態圈。例如，錦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后，將用戶的使用率和回頭率提高了數十倍。

2.去邊界——創設員工回流綠色通道

　　兼容離職員工，需要調整人力資源系統。從招聘、培訓到晉升發展，讓離職員工沿著寬敞的綠色通道回流。遵循公公正原則，薪酬和職位可在原有基礎上一如既往，保留工齡，保留職位及福利薪資。摩托羅拉為了吸引核心人員回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司規定：假如離職員工在6個月之內被重新聘用，以前服務年限將累計計算，并且免去試用期;如果超過6個月，僅按照以前服務年限提供獎勵，試用期按照新員工執行。

創設回流通道需要特別注意以下三個問題：

　　第一，安排離職員工正式面試。不論他之前與公司老同事的關系如何，屬于哪個層次的人才，正式的面試至關重要。在讓員工感受到公司寬容的同時，也要讓他們意識到回流的嚴肅性與公正性。程序的公正性是員工回流的基礎，也讓組織找出之前的差錯在哪里，以史為鑒。

　　第二，了解離職員工回流原因。確認其是否真正認同組織現有的價值觀，考慮其穩定性問題，以免舊重演。員工回流有可能是“這山望著那山高”，與新公司比較后發現還是原公司好。還有兩種情況，一是原公司的工資好，二是可以實現人生目標。如果員工回流的出發點是前者，那么恐怕難以回歸，因為物質化的人，有一天還是會被市場化帶走。了解員工回流動機是回流的前提。

　　第三，詢問離職員工回歸期望。回歸時是抱著怎么樣的期待，期望在公司未來能做什么，讓員工清晰地描繪出回歸后的計劃和藍圖。如谷歌曾有一位高級研究員2010年離職去騰訊當副總裁，不到兩年后又回到了谷歌，并被任命為中國總工程師。如果員工回流是想在公司未來的發展中接受更多的挑戰，為什么不讓他們回流。目標管理是員工回流的保證。

3. 柔性化——塑造和諧寬恕文化氛圍

　　心理框架理論(Psychological Frame theory)認為，等量的損失比收益對個體的影響更大。對于組織而言，情況亦是如此。失去一名好的員工，比得到一名好的員工更讓組織無措。對于核心員工而言，每一段經歷、每一段付出都蘊含著深深的價值體驗，所謂“愛之切、恨之深”，并不代表員工對企業恨之入骨，只代表員工在曾經的經歷中，有過不愉悅的體驗，這種不愉悅可能因感受到不公導致(心理稟賦理論)。對組織情感越深，對在公司曾經的體驗越刻骨銘心，這種不公感可能會為員工帶來“怨恨”。因此，組織要深刻把握員工的這種情感訴求，檢視公司失誤，拋棄傳統的漠視員工和敵對員工的做法，排除 “好馬不吃回頭草”、“嫁出去的女兒，潑出去的水”等認知偏差，“人走不能茶涼”，戰勝自我。正如東漢末年諸葛亮對孟獲“七擒七縱”，企業需要此種開闊的心胸、包容的精神，尊重人性，塑造寬恕的文化氛圍。

　　寬恕包容的文化氛圍能讓員工更專注于工作，獲得幸福情感。正如心理學家契克森米哈伊所述，讓員工完全沉浸于體驗本身，即完全專注地做一件事情，獲得心流(Flow)體驗，這時候體驗本身就是最好的獎勵和動機，即“現在的快樂就是未來的成果”。

　　唯有超前布局，才能決勝千里。在“互聯網+”時代，核心員工離職已成為資源優化的新常態，企業應積極運用“互聯網+”思維，改造現有人力資源管理體系，用事業和發展留住核心員工。即使留不住核心員工，也應用發展的心態禮遇之，通過建立人才(及其附著的技術)動態跟蹤系統，密切關注其發展，將他們納入本企業跨界的“戰略協作伙伴”或無邊界的“戰略性協作資產”，使得離職管理不再是人力資源管理的“負資產”。