如何評(píng)定員工的自身價(jià)值

最我輔導(dǎo)的一家企業(yè)，為了多年來的“定薪”難的問題，請(qǐng)我想辦法解決。我先仔細(xì)的看了他們現(xiàn)有的定薪原則，再看看他們組織與編制，最后再分析了他們的“員工均年資”，我知道了問題所在。

他們過去的“定薪原則”及員工流動(dòng)狀態(tài)，情況如下：

1.采用“分等、分級(jí)”方式定薪。

2.員工晉升、調(diào)職，沒有什么原則調(diào)整工資，但憑主管自行決定。

3.工廠歷史已有15年，但現(xiàn)有員工均年資只有2年半。

4.工資結(jié)構(gòu)紊亂，項(xiàng)目繁多，無法判斷崗位價(jià)值。

首先，他們不適用“分等、分級(jí)”薪酬制度，因?yàn)槠髽I(yè)采用“分等、分級(jí)”薪酬制度的基本條件是：（缺一不可）

1.組織龐大，員工眾多。（至少萬人以上的企業(yè)）

2.員工流動(dòng)率低。

對(duì)于不適合采用分等分級(jí)薪酬制度的企業(yè)，一般較適合采用“價(jià)值計(jì)點(diǎn)法”。“價(jià)值計(jì)點(diǎn)法”不是新鮮的名詞，歐美大型企業(yè)早就有實(shí)施的許多案例。但是同樣的方法，卻不能直接采用到中國(guó)的企業(yè)。原因何在？因?yàn)橹袊?guó)的最低基本工資，各地區(qū)是不同的，因此我們?cè)谥袊?guó)地區(qū)采用此方法，不能忽略現(xiàn)實(shí)問題。

價(jià)值計(jì)點(diǎn)法的操作，首先要針對(duì)企業(yè)的特征來規(guī)劃，因?yàn)椴煌�的產(chǎn)業(yè)，具有不同的用人結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，就與高科技產(chǎn)業(yè)不同，無法采用同一個(gè)模型，否則就會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的結(jié)論。

我為這個(gè)企業(yè)建立的模型，采用了幾項(xiàng)主要的“關(guān)鍵價(jià)值”項(xiàng)目：

1.學(xué)歷。

2.經(jīng)歷。

3.年資。

4.職務(wù)。

5.專業(yè)。

6.管理難度。

每一項(xiàng)“關(guān)鍵價(jià)值”的參數(shù)配置適當(dāng)?shù)某藬?shù)。每一點(diǎn)價(jià)值，再賦予固定的金額。最后進(jìn)行多次的試算與比對(duì)，力求多數(shù)人現(xiàn)有的實(shí)際所得，幾乎多數(shù)接模型的試算結(jié)果。

當(dāng)我們確定模型的最佳標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)后，我們進(jìn)一步的對(duì)于那些偏離標(biāo)準(zhǔn)過大的人員薪資進(jìn)行分析，卻發(fā)覺那些工資偏高，或偏低的人員，他們的主管無法解釋原因，只能推給“歷史遺留問題”，說是以前的主管隨便核定工資的，他們也無可奈何。

當(dāng)企業(yè)無法合理解釋員工的薪酬過高或過低時(shí)，只能說明一個(gè)問題，“企業(yè)的管理是脫序的”。也難怪員工的流動(dòng)率高，留不住人才，結(jié)果留下來的，不是“混日子”的，就是“庸才”。

最后，我們將那些“工資過高”的主管或員工，提高了他們的工作責(zé)任，加大了他們的兼職任務(wù)，才算接了標(biāo)準(zhǔn)。而那些明顯工資偏低的員工，自然要先了解他們的適任條件，如果適任，就應(yīng)該立即調(diào)漲他們的工資。從此以后，任何新進(jìn)的員工，或者內(nèi)部的人員職務(wù)調(diào)動(dòng)，都有了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模型，可以用來核算“員工的定薪”標(biāo)準(zhǔn)，不必再胡亂操作了。

員工在同一個(gè)企業(yè)環(huán)境下工作，薪酬“不患寡，患不均”。只有公合理的薪酬制度，才能夠讓員工“心氣和”的工作。