企業員工培訓有哪些誤區

相同的行業、相同的員工、相同的設備，但有著不一樣的業績，是當下困惑許多企業主和經理人的“老大難”問題。

并由此產生一些的“高論”(片論)，特別是對部分馳騁市場數十年的高管來說，“員工培訓”承擔了太多的角色，也走過一些誤區，最后蒙蔽了大家的眼睛。

認識員工培訓的“七大誤區”

德國和日本的強大，往往能引出這樣的結論：德國的強大離不開一批素質很高的產業工人，日本的強大離不開整體國民的學習意識。

而對于一個企業來說，對外“客戶是上帝”，對內，誰又是我們的“上帝”?員工。

如何讓我們的“上帝”快速進入環境，縮短適應的時間等一系列問題引發企業開始把目光投向培訓，然而，在部分高管中仍然對培訓存在這樣那樣的誤區，這里做了一些列舉，供大家思考：

1、培訓“無用論”

“企業的發展，不是靠培訓完成的，最后執行推動的還是企業自身。”他們還認為，企業最好的老師是市場和社會，培訓解決的問題就是大家在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶，除此以外，對實際工作沒有產生多大意義。

點評：“無用論”點痛了一些把所有期望都押注在培訓上的企業主，至高的期望總是以為培訓是公主的一吻，頓時青蛙實現“質”的突變，成為王子。

但，德國的產業工人和日本整體的學習精神，就像羅馬城一樣，不是一天建成的。

培訓，更多的需要持續的執行和完善，離開這些，“培訓”就只能停留在“記憶”層面上，沒有實用價值。

2、培訓“至高論”

“選擇培訓，就像中國革命選擇了黃埔軍校，不管是中國革命造就了黃埔還是黃埔造就了中國革命，無疑的一點就是，黃埔軍校是推動中國革命尤其關鍵的一個環節。”他們認為，中國人之所以聰明，是因為中國人總能“站在巨人的肩上”，他們是最善于模仿的一群人，在這一點，他們把動物模仿的本能發揮到無以復加的極致地步。培訓，對他們來說，是走向發展的階梯和“捷徑”。

點評：培訓“至高論”肯定了培訓的引導和模-全球品牌網-范意義，是基于高度的執行力和一定的經驗之上，適用于企業中高層管理對于先進管理知識的接受，而忽視了基層員工對于“基礎”的夯實。

3、培訓“形式論”

“培訓，走走過場而已，想讓培訓代替員工日后犯的錯誤，就是大錯特錯了，從結果來看，員工在培訓后仍犯相同的錯誤，就是最好的例子。”甚至一些培訓師也這樣認為，從這些人的角度看來，培訓時員工走進企業的一個過場，至于到底起到多少作用，有待發現。

點評：培訓“形式論”是基于千篇一律的流程式培訓而言，他們沒有重視培訓本身的實效作用，也將忽視下一步的工作實踐，對于工作來說，是管理層上的麻痹和固化。

心態重塑和營銷良好的工作環境，將是這類人群迫切需要的培訓和指導。

4、培訓“游戲論”

“培訓，第一要有激情，第二還是要有激情，第三還是要有激情!”他們認為，培訓師的煽動性是整個培訓的靈魂，正如二戰時希特勒對于德國的意義，也正如此，接下來企業會遇到一個難題，等“靈魂”離開，我們的員工將怎么辦?畢竟，企業花了銀子不是為了發動員工感受驚心動魄的“激動”，而是要發揮實際的效用。

點評：培訓“游戲論”，最大限度調動了現場參與互動，把所有精力和心情擰成一股繩，制造了課堂活躍的最高潮部分，優勢是即興的互動，以最短的時間達到最大的效果。但，培訓的娛樂性會影響到培訓本身的價值，往往導致“培訓游戲”的娛樂性和培訓的知識性本末倒置，從而走向誤導和偏離的路線。

培訓“游戲論”是培訓之“奇”非“正”，是“輔”非“主”，因此在培訓中，企業主和培訓師同行一定要認識到這一點。

5、培訓“權威論”

“培訓，必須權威培訓才有效。要么就不花錢，要么就花大錢。”唯“權威”論，是典型對名人的迷信，過多地把關注點放在一點，往往忽視了本身的需求基礎，這也是大家經常見到，名人也不一定起到希望的作用，相反，導致企業因為高額的費用受到很大的損失，成為典型的期望與效用不對稱現象。

點評：唯“權威”論，是基于經驗和期待，忽視了團隊的現狀和需求，脫離實際和越級提升，往往起不到應有的效果。理論上說，一個團隊最好的培訓師是團隊中表現最優秀的人，但實際中還應考慮更多的元素，培訓師本身的素質和工作中的業務技能是不能完全重合的。

因此，在選擇員工培訓時，一定要了解員工目前需要的是什么層次的培訓。

6、培訓“教條論”

“培訓師說的東西，感覺是在背課本，還不如自己看書。”這類培訓，是針對培訓師而言，部分也是員工問題，體現了員工和培訓師知識層次“倒掛”的現象，培訓師對員工看來，遠遠不能滿足其要求，而且培訓知識和技能過于陳腐，缺乏創新，無法滿足對于現狀的改造。

點評：在越來越發達的現代，培訓不能忽視員工的知識構成而把關注點放到培訓師上，從而對培訓師產生了更高的要求，培訓是學員和培訓師雙方合作共贏的結果。

7、培訓“經驗論”

“經驗是不可忽視而無法替代的。”因此有上文中提到，最好的培訓師是業務最好的員工，就是經驗論的典型。

點評：培訓“經驗論”，是基于相似同步的機理，受教人和教授人在相同的起跑線上，經歷相同的境遇讓培訓的臺上臺下有共同語言，受教更易，提升更快。但缺陷是適用于基層員工的培訓，高層管理者需要的不是經驗主義實踐的借鑒，而是更高理論啟示的點撥。

過多的培訓，也經常導致走向另一個極端，員工缺乏創新，凡事寄希望于培訓，甚至形成依賴，并導致思維惡性循環和邏輯的死胡同，而淹沒自身的價值。