處于此階段的企業大多數是成長型企業。企業總經理和管理者或是受外部環境的影響(比如這幾年的“執行力”培訓熱)，或是因為企業遇到了棘手的問題，才意識到培訓的需要。于是，主管培訓負責人(此階段企業通常情況下是沒有專門負責培訓的人員)則考察培訓市場一番，選用一些市場流行課程，或咨詢一些培訓公司，在其培訓產品目錄中選擇課程。培訓目的是為了解決企業當前遇到的最棘手問題，比如服務意識不強或銷售技能欠缺等。此類培訓活動屬于一種沖動性采購或興趣性采購，覺得產品“眩”、“流行”，就覺得好，于是“亂購”或“狂購”一番。這種行為往往導致培訓效果打折扣、培訓費用“打水漂”的現象，但值得肯定的是企業培訓的意識已開始被喚醒。

第二進程：企業培訓計劃設置階段

此階段，企業培訓負責人開始意識到“突擊型”培訓活動不劃算，不能有效和系統地解決企業運營管理方面存在的各種問題，而且認識到培訓是提高員工素質的一種投資行為，所以開始有意識地根據企業全年的經營活動及其規律來制定年度培訓計劃，但因為缺乏專業培訓的工作人員，和企業內部職業的培訓師而導致培訓效果不佳。因此，員工培訓需求的把握，培訓課程的針對性設計，培訓師的尋找成為該階段的重點和難點。

第三進程：企業發展和員工素質提升結合階段

在企業管理逐漸規范的公司里擁有每個崗位標準的工作說明書或崗位素質能力模型時，于是，企業開始以此作為培訓需求分析的依據。通過找“差距”，找“問題”，來確定培訓對象和培訓需求，從而確定培訓內容。企業在這個階段，培訓工作人員有意識地將培訓活動和員工個人的職業素質、職業發展規劃有機聯系起來，有意識調動員工的積極和主動性，從而更好保證培訓效果。而且，此時培訓后考核合格成為企業員工上崗資格的一部分。

第四進程：企業培訓效果內化階段

幾年面對競爭激烈的培訓市場，多數企業對市場上的培訓課程和產品奉行“拿來主義”。常常出現“病急亂投醫”現象。通過企業不斷的自省行為和現代培訓理念的熏陶，企業開始意識到培訓活動需要“對癥下藥”、“量體裁衣”。這種課程定制是通過咨詢顧問的方式來實現，以此達到有針對性的培訓，有系統地開發，有定制化的培訓效果。用企業內部或行業的相關案例進行講授課程，核心的課程由企業自己內部培訓師授課。培訓成為企業管理者必備工具和與員工有效溝通的工作方式之一。

此階段不斷通過培訓案例和內部培訓師的內化，將為學員有效固化學習效果，為企業沉淀價值和知識財富，企業擁有自己的“圣經”和“布道者”，宣講企業自身的文化、理念、產品知識和管理經驗。企業內部講師通常是由企業高管、核心骨干及擁有專業技能人士來擔任。培訓方式比較多樣化，但最大的問題是內部講師的培訓方法、培訓專業性、培訓能力還存在著不足，有待提升和進一步訓練。

第五進程：企業人才開發培育階段

在21世紀企業大競爭的環境中，人才自主開發培養已成為企業的核心競爭力之一。如今越來越多的企業家、總經理和職業經理人管理觀念開始轉變，將解決問題的培訓轉換成為企業戰略發展和人才自主培養相結合起來。到了這一階段，人才自主培養的方式、方法和手段更加多元，通過企業內部的師徒幫教、導師制、脫產培訓、OJT訓練、員工自我學習、輪崗培訓等方式相結合來，以培養企業所需的各類人才。

并根據公司未來發展戰略，做好人才儲備和關鍵人才接班人培育，而培訓和教練技術則成為“人才制造”的核心工具，這個階段具有一個顯著的特征，就是人才培養的目標、規劃和系統與企業內部人力資源管理中的崗位勝任力模型、績效管理、薪酬管理、員工選拔晉升、崗位輪換管理等相關人力資源管理環節緊密聯系，相輔相成，互相促進，從而形成強大的人力資源開發系統。