從勝任能力的角度分析員工的培訓需求，目前正被許多培訓經理所一致看好。這種方法被普遍看好有其內在的邏輯：每一個崗位都需要有特定的能力，只要正確地定義了一個崗位所應具備的能力和評估了從業(yè)人員的實際能力，就可以看到差距，進而就可以分析和厘清哪些差距可以通過培訓來加以彌補。這一方法的另一個好處是，可以顯示培訓經理的專業(yè)度。還由于這一方法通常為著名的公司所采用，在中小企業(yè)任職的培訓經理們往往會不自覺地傾向于采取這一方法。

　　采用這一方法在理論上講是可行的，但在實踐上則應注意一些問題，否則就可能出現(xiàn)“正打歪著”，即你相信這一科學的方法能夠更準確地讓你了解到員工的有效培訓需求，但運用這一科學方法的實際效果則可能并不能如你所愿。采取這一方法分析培訓需求，主要有以下三個方面的問題值得引起你的注意。

　　首先，從勝任能力角度分析員工的培訓需求的一個基本條件是要有勝任能力模型。如果沒有確切定義的勝任能力模型，便無法從勝任能力的角度來分析培訓需求。毫無疑問這對于已經建立了勝任能力模型的企業(yè)來說不是問題。問題是，對于那些沒有建立勝任能力模型的企業(yè)培訓經理來說，要從勝任能力的角度分析培訓需求，他們首先就需要建立特定崗位的勝任能力模型。這幾乎做不到。因為第一，建立公司各崗位的勝任能力模型并不是培訓部門的事情，而是人力資源部門的工作，培訓部門一般來說不應該越俎代庖。第二，即便培訓部門也可以來完成特定崗位的勝任能力模型建設，但這需要有足夠長的時間，因為一個勝任力模型必須獲得有關各方面人員的充分認同，這意味著將必然存在大量的討論、溝通、修改方案。再有，建立勝任能力模型在技術上也并不容易。一般來講，建立在基層從事較簡單工作的崗位員工的勝任能力模型可能比較簡單，而建立中高層級崗位人員的勝任能力模型就不那么容易了，因為在企業(yè)組織的“金字塔”結構中，職務越往上走，越是難于定義其應具備的能力。而在幾乎所有的企業(yè)中更需要培訓的是“金字塔”中上部的人員。

　　其次，即便有了勝任能力模型，如何基于能力模型評估特定人員的能力現(xiàn)狀和需要培訓的內容也是一個問題。比如，區(qū)域銷售經理的能力模型中可能有一項應具備的能力——“對行業(yè)市場和所負責的區(qū)域市場十分熟悉”，那么你如何評估區(qū)域經理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當?shù)恼n程呢？又比如，在中層管理者的勝任能力模型中很可能存在一項“具備較強的輔導和培養(yǎng)下屬的能力”，那么你如何評估中層經理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當?shù)恼n程呢？當然，在這種情況下，培訓經理們可以借助其他分析方法來具體分析培訓需求，但這正好說明純粹的勝任能力分析方法不足以直接獲取有效的培訓需求。

　　第三，采用這一方法還有一個問題值得培訓經理們思考，就是可能會因此而發(fā)現(xiàn)大量需要滿足的培訓需求。因為采用這一方法的必然結果是，幾乎每一個崗位從業(yè)者都存在一定的能力不足和培訓需求，是不是所有的培訓需求都有必要予以滿足呢？通常，企業(yè)用于培訓的資源總是有限的，在培訓資源有限而培訓需求多樣的情況下，企業(yè)會優(yōu)先滿足那些既重要又緊急的培訓需求。因此，采取這種方法獲取培訓需求時，應先有選擇地進行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果對一個擁有100名中層管理人員和300名基層管理人員的公司進行一次管理者勝任能力分析以確認培訓需求，將會投入大量的時間和精力。如果分析的結果是大部分人都存在多種培訓需求，而企業(yè)可以支出的培訓經費只有30萬元，那么采取這種分析方法的必要性就存在很大的疑問了。

　　最后我想說得是，并不是說培訓經理們完全沒有必要從勝任能力的角度來分析員工的培訓需求。在隨后的文章中我將表明，培訓經理們應優(yōu)先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績目標以及部門和崗位工作流程的維度來分析培訓需求。在這種分析的基礎上，如果企業(yè)還有培訓資源（主要指經費），再考慮從勝任能力的角度探索員工的培訓需求。因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績目標以及部門和崗位工作流程維度的培訓需求都是既緊急有重要的培訓需求，而勝任能力維度的培訓需求則只是重要但不緊急的培訓需求。