美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”作為現(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計(jì)地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進(jìn)的事業(yè)臺(tái)。

　　基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎(jiǎng)勵(lì)、高回報(bào)”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學(xué)會(huì)做一名導(dǎo)師型、激勵(lì)型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

　　質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時(shí)間，“誰能把信送給加西亞?”成為對(duì)職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

　　能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù);

　　最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。

　　但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對(duì)不問、不能講的絕對(duì)不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對(duì)此特有經(jīng)驗(yàn)，他總結(jié)道：“當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路。”

　　行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的，而且會(huì)使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。

　　因此，請(qǐng)不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對(duì)于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對(duì)自我、對(duì)工作的管理吧!

二、注重特別激勵(lì)

　　西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺實(shí)驗(yàn)，通過記錄測試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個(gè)組;

　　A組：為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法;

　　B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少;

　　C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次;

　　D組：獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。

　　請(qǐng)猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經(jīng)驗(yàn)豐富的HR經(jīng)理們一定會(huì)想：不是C組就是D組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ�自己能夠在競爭中勝�?人在“重獎(jiǎng)之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵(lì)、信任的期許，相信一定會(huì)使員工成長的更快。

三、大膽授權(quán)

　　柳宗元在他的《??傳》里曾記載有一種名叫"??"的小蟲。這種小蟲有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。

　　世上怎么還有這么愚蠢的動(dòng)物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請(qǐng)先回答以下問題：

　　每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場就準(zhǔn)砸場;

　　工作中只要有一點(diǎn)我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法!

　　部屬能力太差，做事情總讓人不放心;

　　與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會(huì)下屬，還真不如自己半小時(shí)就做好了，還省去了反復(fù)修改的麻煩;

　　我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!

　　正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了。或許有人會(huì)說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

　　其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯·J.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì)傾向于不勝任，不是因?yàn)樗�不�?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當(dāng)幕后支持