多數(shù)企業(yè)為什么現(xiàn)場一線人才培育周期太長?如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的進度?我們分別從以下四點進行闡述：

一、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導、階梯式人才培育”。

　　筆者曾經(jīng)到過深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一名合格的機長需要5年以上，公司一年四季為了機長的流動和機長的招聘費盡了周折。

　　筆者為這家印刷企業(yè)從事人才快速培育咨詢時，把印刷機的整個操作步驟分解為30多個，其中比較簡單的操作是版輥領取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓規(guī)定一個星期內要完成，并要經(jīng)過測評和考核。上墨、上版、下版、對版、參數(shù)設定等這些工作屬于調整性操作，需要一定的經(jīng)驗，規(guī)定培訓時間為半年，并要經(jīng)過測評和考核。最為復雜的便是套位、調色、異常處理等工作，這也是一個機長的看家本領，規(guī)定培訓時間為一年，并要經(jīng)過測評和考核。

　　一旦我們明確了員工技能的達標時間、達標內容和考核時間，員工的成長速度就會快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化”的五大作業(yè)標準書，編制了《員工技能等級考核評定標準》、《員工能力等級統(tǒng)計表》、《工作教導分解表》等適合于現(xiàn)場一線人才培育的操作標準，并運用OJT、OPL、Coaching、行動學習法、崗位技術比武等培訓方法在現(xiàn)場一線開展了卓有成效的崗位訓練活動。經(jīng)過三個月的實踐，新進員工的培訓周期比原來縮短了三分之二。

　　后來，我們干脆把原來在生產(chǎn)線上由機長執(zhí)行的調色工作，從機長的工作職責范圍內剝離出來，成立了專門的調色班來處理，這就是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現(xiàn)場調色耽擱的效率，又減輕了機長的工作負擔，更縮短了機長的培養(yǎng)周期。

　　二、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到 “快、準、狠”。

　　快——即培訓時間，明確多長時間達到哪一級技能標準。準——即指培訓內容，什么時間內必須掌握哪些工作知識。狠——即指考核與測評，明確培訓完成后考試和測評的標準是什么。在這里，需要強調的是，企業(yè)內部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進入工廠，現(xiàn)場管理干部每天都要告訴他要學什么，要考什么，這樣，才能快速提升新員工技能，原來訓練需要15天，這樣做可能只需要3天。

　　三、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要在現(xiàn)場開展有計劃的崗位輪換。

　　如果要學英語，最好的方法是什么?當然就是去美國和英國工作或學習。任何崗位，盡量確保有兩個人能操作，一是解決沒人干的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產(chǎn)出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養(yǎng)的問題。崗位輪換的另一個好處便是，既能有效教導員工，又能協(xié)調人與人之間的矛盾，讓員工學會換位思考，比如，我們常見到這樣的場景，生產(chǎn)主管費盡心機證明質量部的人太挑剔，而質量主管想方設法證明生產(chǎn)的產(chǎn)品質量不符合要求，試想，如果讓這兩個主管進行崗位輪換，這樣的矛盾就會大幅度減少。

　　筆者曾經(jīng)在魯能集團的制造企業(yè)、國家核電的制造企業(yè)從事咨詢時，就要求技術部的技術員、生產(chǎn)部的班組長、質量部的質檢員能任意調換崗位，也就是說，一旦班組長離職，質檢員能替代，同理，一旦質檢員離職，班組長也能替代。

　　多數(shù)企業(yè)都存在著這樣荒誕的事情，技術員或質檢員在現(xiàn)場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關鍵的生產(chǎn)工藝或者是一線的瓶頸問題。在魯能電工電器，所有質量部的質檢員都是由生產(chǎn)部的班組長調任過去的，這些質檢員在現(xiàn)場發(fā)揮了極其重要的作用，他們能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場一線管理的不足并能夠協(xié)調生產(chǎn)部門一同改善。

四、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要經(jīng)常開展現(xiàn)場異常改善攻關活動。

　　毛*他老人家說得好，學習打仗最好的方法是“以戰(zhàn)教戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”。請大家務必要記住以下四點觀念：①。課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②。人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③。通過制造優(yōu)質的產(chǎn)品來培育優(yōu)秀的人才。④。問題是改進的機會，是教育人的機會。解決問題的過程，就是培養(yǎng)人的過程。

　　要做到快速培育現(xiàn)場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。試問，為什么傳統(tǒng)的課堂培訓往往是“聽聽激動，想想感動，回去后一動不動”，原因是培訓的內容與現(xiàn)場的實際差距太大。筆者在多家企業(yè)從事咨詢時，最常用的方法便是規(guī)定現(xiàn)場管理人員和員工每個月必須要發(fā)現(xiàn)多少件異常問題并整改完成多少件異常問題。現(xiàn)場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學會從解決問題中實現(xiàn)個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。

　　當然，在這種“問題解決學習法”的過程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應該是先讓員工理解、認同，并通過一系列的激勵方法、培訓方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應具備的技能。

　　哈佛大學的一項研究成果表明：如果一個人光學習不應用，一個月之后，百分之八十七的知識就會遺忘掉。經(jīng)歷是最好的學習，體驗是最好的老師。員工在改善的過程中，在實踐操作中學到的知識是最多的，毫無疑問，這種“問題解決學習法”是學與用結合的最佳方式，同時，通過這種改善攻關活動，也解決了公司現(xiàn)場不少的疑難問題，為公司創(chuàng)造了直接的經(jīng)濟效益。