培訓與發展作為人力資源六大模塊中非常重要的一個模塊，在現實很多企業中，卻常常被打入“冷宮”。培訓說起來重要，做起來次要，忙起來不要。當金融風暴來臨企業要勒緊褲腰帶時，培訓部人員往往首當其沖。“培訓”好比雞肋，食之無味，棄之可惜。拿什么拯救你，我心愛的“培訓”?

　　作為企業培訓部的一員，我常常思考：從公司角度考慮，培訓的價值到底在哪里?從人力資源角度考慮，培訓部又該如何做才能做出成績?我認為：從公司角度考慮，培訓的價值在于彌補員工現有能力與崗位要求的差異，不斷提升員工績效，支撐公司業務的持續發展。從人力資源角度考慮：培訓工作需要與員工職業生涯規劃、職業發展通道設計、薪酬管理、績效管理等密切結合起來。一方面，員工通過參加培訓課程或項目可以打通自己的晉升通道，獲得更好的職業發展，反過來激勵員工參加培訓的積極性;另一方面，根據公司業務發展的需要，培養儲備人才、搭建關鍵崗位人才梯隊，做到“出人才，有才用”。讓公司管理層看到培訓對公司發展的價值和重要性，從而加大對培訓的支持力度。

　　有了“戰略”后，如何從“戰術”層面做好培訓工作?通常，大型的外資企業培訓體系比較完善，公司管理層對培訓也比較認可，培訓部的人員工作起來相對難度較小。而中小型的民營企業一般培訓底子比較薄弱：入職培訓走過場、沒有組建正式的講師團隊、基本不做培訓需求分析(很多時候都是公司老板拍腦袋決定開什么課程)、培訓體系支離破碎或沒有。但是中小企業老板面對公司迅猛的發展，突然意識到人力資源的重要性和人才的寶貴，又對培訓負責人寄予厚望，期望快速的做出成績。

　　針對不同類型的企業，應該采取不同的“戰術”。在外資企業，培訓的流程和制度都很規范，一般按照流程文件操作即可。當然，培訓部也會每年會同質量管理體系部門針對現有的培訓制度進行修改，完善現有的培訓體系。為了支撐業務的發展，公司培訓總部通常會有覆蓋各級員工層面的培訓項目，與員工的職業發展密切配合。為了將這些培訓項目落地，培訓部人員需要有很強的項目策劃和執行能力，獲得公司高層的支持，推動學員持續學習。培訓部人員可以策劃學習型組織競賽，針對培訓的KPI讓不同事業部展開競賽，進一步提升公司的學習型文化。而E-Learning臺的使用，需要與線下學習研討、導師輔導結合起來才能發揮更好的效果。

　　對于中小型民營企業，我覺得培訓人員要根據企業的實際情況有針對性地開展培訓工作，不能盲目照搬知名企業的培訓做法。首先要讀懂公司的發展規劃，了解高層對培訓模塊的期望。比如：公司在未來三年的銷售目標是?公司的經營策略和方針是?公司高層對培訓模塊的期望是?這些可以通過與高層人員訪談、高層人員的會議紀要、公司報刊等渠道獲得。其次，在此基礎上制定公司的年度培訓規劃：包括上一年的工作總結、新的一年的培訓需求調查與分析、新的一年的工作目標、重點培訓項目、年度培訓計劃、培訓預算等，并提交上級和公司領導批準。再次，在執行年度培訓規劃時，要注意加快速度與提升效果。一邊夯實培訓的基礎工作，一邊開展重點培訓項目。在公司領導要結果之前先做出成績，并定期給領導匯報，贏得領導對培訓工作的認可和支持。

　　不管在什么類型的企業，我認為與上級和公司高層的溝通尤為重要，既要明確對方對培訓的期望，更要定期匯報培訓的成績。除此以外，還要有很強的解決問題的能力，能夠幫企業老板或高層解決人才培育方面的實際問題。要做好前面兩點，就需要我們持續學習，樂于分享，勇于實踐，不斷提升自身的專業度。