在大學校園里，我們經�？吹竭@樣一群人：他們像學生一樣三點一線，宿舍、食堂和教室，但年齡明顯比學生大：他們步履匆匆，不時打著電話，也常常以羨慕的眼神看著身邊年輕的天之驕子，好像在回想以前自己的青春年少;他們來自四面八方，來自不同行業，有著不同的職業，走到一起都是為了同一個目的——“百戰歸來再讀書”，為了更新知識、提升自身能力和素質。學習已經成為一個企業創新的源泉，一種深入骨髓的文化。各種各樣的培訓應運而生，培訓市場一派生機。然而培訓并不是組個團、報個班、拿個證就能搞定，很多企業的培訓卻經常這樣做。貌似領導重視，學員積極，但是否能真正達到目的，卻很少有人去考究。其實培訓不應該是“走過場”，而是實實在在的“生產力”。

明確培訓目的

　　培訓是為了學習知識、提高素質嗎?這好像是明知故問，其實不然。曾有一名學員很風趣的說：“為什么在職培訓叫做研修班?研修研修，就是在研究中休息。”不可否認，有人把參加培訓當成是放松自己的一個機會。還有人說單位派員工外出學習是要被“撤職”：“杯酒釋兵權”，鑒于你為單位做出過貢獻，從道義上不好意思直接撤你職，讓你參加培訓實際是給你一個臺階，既不傷感情，又讓你有“尊嚴”地主動“退出”。當然很多培訓還承擔著更多的內涵和意義，比方說為了多交朋友，結識客戶等。而多數培訓的主要目的是要提升能力。

　　動機決定行為，我們要根據不同的培訓舊的來決定培訓的內容、組織形式和考核模式。比如，兼顧學習和放松的培訓班，課程內容上可以增加一些諸如經濟形勢、國學、健康、個人修養等“選修課”，在培訓過程中可以穿插一些講座研討等;培訓師的選擇，應以表達能力和感染力作為重要的衡量標準;在管理和考核方式上，要做到松緊適度。

　　有一家集團公司因為今年業務不景氣，面臨著可能完不成全年業績指標的窘境，各地分公司怨聲載道，士氣低落。公司總經理想利用培訓這個臺，既讓這些日里奔忙的下屬公司負責人放松一下心情，又讓大家在此期間反思一下經營策略上的得失，交流一下想法和困惑，自己也趁此機會傾聽下屬的意見和看法。如果我們沒有充分領會老板的意圖，簡單的以為就是提高學員的知識能力水，設計了嚴謹的課程體系，日程安排得很滿，特別強調紀律，有嚴格的考核，那么，培訓結束時每個人都會感覺比上班還累，這樣的培訓怎么能達到預期的效果呢?

找準培訓對象

　　在很多人眼里，培訓就是組織一些人聽老師講課，有些培訓組織者也這么認為。在這種概念影響下，培訓慢慢地演變成企業不僅花錢讓員工學，還得求著員工去學。而參加培訓的人滿腹牢騷：我一大堆的事情，讓我浪費時間聽別人“瞎白話”，還不如回家休息呢。如果培訓對象選擇不恰當，好比“文不對題”，再好的培訓也可能南轅北轍。比如，一個培訓班里既有高管、又有基層員工，既有技術人員、又有銷售人員，既有久經沙場的老員工、又有未見世面的新員工，你會發現這樣的培訓班很難安排課程，肯定也不會收到好的培訓效果。因為培訓對象的不同決定了培訓需求的差異，用同樣的條件滿足不同的需求，結果必然是失敗的。那么，在確定培訓對象時應注意哪些方面呢?

　　1　根據培訓目的和內容來確定培訓對象。比方說通用的管理類培訓，如商務禮儀、時間管理、辦公技能，培訓對象的選擇就不必那么嚴格。但如果培訓舊的是提高中層管理人員的管理技能，對象就必須是中層管理人員。

　　2　盡量保證培訓對象的同質性。同質性包括很多方面，比方說需求、年齡、學歷、職務等基本情況的同質性等。這個好像是理所當然的事情，但在實際的操作過程中往往出現為了“湊人頭”，不做培訓需求分析，不管學員的起點是否一致，在課程安排和設置上也不聽取學員的意見，不同的人聽著一樣的課。學員也是歷來“逆來順受”，反正不用自己掏錢，講什么聽什么。久而久之，就沒有人會把培訓真正當回事。

　　3　與其他單位合辦一定要慎重。從保證培訓對象的同質性看，這個好像有點行不通。但從增加與其他單位的溝通交流，增加個人的社會交往閱歷，這又是很好的途徑。所以是否可以合辦要分情況，首先要保證本單位人員的同質性，同時還要和其他單位的同質性進行匹配。如果融合度高，這種單位問的合辦培訓是利大于弊的。

　　一個集團下屬A、B兩家子公司與高校合作辦期中層管理人員培訓班，主要是A企業與高校聯系，確定學習內容和教師的遴選等事項。B企業基本上是“搭順風車”，在不清楚培訓舊的、培訓對象的情況下，僅僅知道這是一次管理干部培訓班，選拔了十幾名中層干部參加了此次培訓班。參加學習后，大家發現日程安排很寬松，兩周的學習時間基本上有三分之一的時間是在休閑娛樂。B企業都是從生產一線挑選的中層管理人員，身上肩負著很大的工作責任，剛開始的時候就有人提出來時間有點長。而A企業的學員雖然也是中層管理干部，但領導的意圖很明確：學習和放松并重。于是A企業的學員覺得這樣的安排很合理，卻苦了B企業的學員，覺得這太“奢侈”了，本來就夠忙的了，竟然上班時間去旅游。所以，B企業的學員，總是“三心二意”，要不就干脆請假回單位處理工作。這個培訓因培訓對象需求不一致導致培訓效果大打折扣。從中我們也可以看到，培訓對象的“同質性”是保證培訓效果的前提條件。

設計適合的培訓組織形式

　　確定了培訓舊的和培訓對象，選擇合適的培訓組織形式也很重要。如果形式選擇不當，有可能“好心辦壞事”。提到培訓的組織形式，很多人的頭腦中就會浮現出一個場景，老師對著PPT滔滔不絕，學員埋頭記筆記，這是很多人比較慣的學習模式。但對有社會閱歷和工作技能的人來說，怎樣學習才能活學活用，將知識轉化為“生產力”，培訓的組織形式就變得很重要了。比方說，在課程設計上是偏重理論還是偏重實踐?在教學形式上是案例式還是講解式，是多讓學員討論還是進行角色扮演?這些形式的選擇可以說是一門很深的學問。如果企業存在一個深層次的矛盾，學員反映比較突出的問題，可以采用辯論的形式，讓學員自己找出問題的癥結，發現存在的問題以及解決的方案。也可以選取企業中實際存在的案例，利用培訓所學的知識以及學員的理解，對案例進行分析和解答，拿出切實可行的方案。

　　經常有學員反映培訓氛圍要么是死氣沉沉，讓人昏昏欲睡;要不就是胡吹神侃，笑完之后發現什么都沒學到。我們如何能做到既學到知識，又不覺得枯燥，還能很好的應用到實踐當中呢?

　　1　是封閉學習還是開放學是集中到一個沒有干擾的封閉場所還是在企業內邊工作邊學這是一個兩難的選擇，各有優缺點。但作為企業管理干部培訓，經驗告訴我們，如果在企業內培訓，很難有人能一心一意地參加培訓并堅持下去，所以，有一個相對封閉、干擾小的學習環境為宜。

　　2　是與高校聯合辦學還是單位自己組織?高校有優秀的教師資源和成熟的課程體系，但對企業的針對性和了解程度不夠。單位自己組織培訓的針對性要更好，但培訓效果取決于培訓師的選擇和培訓組織工作的完善程度。根據實際情況可以兩者相結合，請一些外部的講師，結合企業內部的案例研討。

　　3　是“一錘子買賣”還是一個持續不斷的過程?我們不能指望一次培訓解決所有問題，也不能期望一次培訓就能改變一個人的管理水，持續不斷的“刺激”是必要的。組織形式的選擇需要考慮一些細節，諸如案例是選擇通用的還是本行業甚至是本企業的：講師是以外請的為主還是自己的內部培訓師為主;單位的管理團隊是否需要親自講課等。

　　有一家國有企業，以前晉升的管理干部沒有專門的職位晉升培訓，這些人從只要做好自己的業務到要管理好一個團隊，遇到了很多的困惑，經常感覺很無助。企業也逐漸意識到了這個問題，決定和高校合作進行委托培養，剛開始的時候是選一個相關方面的課程，將這些人送到高校去學習。后來發現高校所使用的案例和本企業的行業不相關，于是與學校協調，進行改善。有學員提出沒有針對實際案例的研討，希望能有更直接的課程解決這個問題，于是增加了資深項目負責人介紹經典案例的環節。有些學員感覺高校老師講課結合實際深度不夠，于是又請本企業的高管講，既傳授業務知識又傳達公司的戰略理念。以前職位晉升培訓只培訓一次，后來改成多次，要達成職位的晉升，必須接受一定學時，規定課程的培訓。經過不斷地輪訓，不斷的改進和完善，最后使管理干部的培訓真正成為了培養干部的“搖籃”和人才發展的“助推器”。

靈活地進行培訓考核

　　所謂培訓考核，就是看培訓效果有沒有達到預期目標。從這個意義上說，考核沒有一定之規，考核的形式可以不斷創新。培訓考核的形式可以靈活多樣，比如以讀書和電影分享會的形式，通過對某一本書、某一部電影、某一個觀點的認識，結合目前的工作談談自己的想法，比直接灌輸更能被人接受，可以起到很好的啟發作用。如果培訓的目的是為了增加凝聚力，可以在培訓過程中增加一些集體和團隊項目，讓學員談談對于團隊凝聚力的認識與理解。如果培訓的目的是為了讓學員“順順心”，拋棄一些工作上的煩惱，以更好的精神狀態投入到工作中去，可以采用座談的形式，暢談培訓的心得體會，講講自己的心里話，心氣順了，培訓也就達到目的了。如果培訓的目的是為了認識行業的精英，培育生意上的伙伴，考核的結果就更加簡單了。有一個老總為了讀EMBA，花了幾十萬，與班上的一個同學做成了幾千萬的生意，這難道不是最好的培訓效果嗎?當然，培訓的目的可以是多重的，培訓達成的結果也可以是多種多樣的，如果我們的培訓達到了“一箭雙雕”，甚至是完成了其他方式無法完成的效果，培訓的價值就更加顯現了。

　　培訓最本質的目的是為了學習知識，所以培訓結束一段時間后對學員進行反饋調查，詢問培訓對其工作的影響是很有必要的。有時候不必須做正式的回訪，如果學員在工作中經常提起培訓的這段經歷對自己的正面影響，那么培訓的錢就沒白花。所以如果前面的培訓需求調查做好了，確定清晰的培訓目的，選擇有針對性的培訓對象，進行扎實有效的組織，培訓效果達標就是水到渠成的事。