IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國(guó)際商業(yè)機(jī)器有限公司”。這家1911年創(chuàng)立的公司，全球總部在紐約附的阿蒙克鎮(zhèn)，目前擁有全球員工將40萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及170 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，也有人將IBM稱為“藍(lán)色巨人”(Big Blue)。

‍戰(zhàn)略溝通——與團(tuán)隊(duì)達(dá)成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的共識(shí)

　　在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)通常由來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門的10名至12名高管組成。根據(jù)市場(chǎng)變化，人員由董事長(zhǎng)親自挑選出來(lái)并調(diào)整。

　　戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都要跟業(yè)務(wù)部門交流，告知其如何開(kāi)展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機(jī)制讓每個(gè)人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點(diǎn)及個(gè)人努力方向。

　　IBM在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，運(yùn)用了一套被稱為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這個(gè)模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)驅(qū)動(dòng)。下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個(gè)好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)自然會(huì)包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，同時(shí)要有非常強(qiáng)的執(zhí)行，沒(méi)有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會(huì)落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來(lái)進(jìn)行支撐的。

　　BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化。

　　第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，同時(shí)按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

　　第二，市場(chǎng)洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是清晰地知道未來(lái)的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來(lái)的影響。

　　第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)踐，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。

　　第四，戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問(wèn)題：首先是新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上，其次是能否獲得所需要的新能力。

　　第五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

　　第六，正式組織是執(zhí)行的保障。在展開(kāi)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。

　　第七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

　　第八，氛圍與文化。常見(jiàn)的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開(kāi)放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

　　IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠(yuǎn)大目標(biāo)，然后讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到目標(biāo)對(duì)企業(yè)的重大意義，并且能夠和團(tuán)隊(duì)一起建立實(shí)現(xiàn)目的共識(shí)，之后去分析市場(chǎng)，拿出策略，最終贏得目標(biāo)。

　　在一個(gè)不斷完成高遠(yuǎn)目標(biāo)、不斷被目標(biāo)激勵(lì)并且不斷達(dá)成目標(biāo)的組織里面，一定會(huì)洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵(lì)，不斷驅(qū)使組織向一個(gè)又一個(gè)新的目標(biāo)去挺進(jìn)。

IBM培養(yǎng)“新藍(lán)”——新員工培訓(xùn)

　　所有的IBM新員工都是“新藍(lán)”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍(lán)”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進(jìn)行。IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類。

　　一類是針對(duì)業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類則是對(duì)銷售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。社會(huì)招聘的新員工培訓(xùn)因?yàn)橛泄ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，進(jìn)行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡(jiǎn)一些。

　　◆Back-Office培訓(xùn)

　　對(duì)新進(jìn)入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過(guò)兩個(gè)星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說(shuō)的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。

　　◆Front-Office培訓(xùn)

　　對(duì)新進(jìn)入IBM公司的銷售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過(guò)3個(gè)月的集中強(qiáng)化培訓(xùn)，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

　　進(jìn)入IBM的“純藍(lán)”們不會(huì)像一個(gè)迷茫無(wú)助、不受重視的個(gè)體。IBM首先會(huì)對(duì)他們進(jìn)行4個(gè)月的全面培訓(xùn)，之后，會(huì)按照職位需要和個(gè)人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對(duì)新員工的指導(dǎo)計(jì)劃會(huì)展開(kāi)，以幫助新員工分享老員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

　　不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來(lái)之星”為目標(biāo)的“個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長(zhǎng)、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。

　　IBM是一個(gè)能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。

　　IBM后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著手的。一個(gè)是優(yōu)秀人才(Top Talent)計(jì)劃。從IBM的員工隊(duì)伍中選出10%-15%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，通過(guò)“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來(lái)3-5年的接班人。并有針對(duì)性地制訂培養(yǎng)計(jì)劃。

　　在制訂培養(yǎng)計(jì)劃的過(guò)程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過(guò)人才需求的調(diào)查，訪問(wèn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，了解他們未來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)未來(lái)人才的計(jì)劃和需求。培養(yǎng)方法用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。

　　“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團(tuán)”參與由總經(jīng)理主持的公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)。

　　評(píng)估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級(jí)經(jīng)理、高級(jí)技術(shù)人員組成的認(rèn)證資格審查委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水。在任用方面，通過(guò)“內(nèi)部人才市場(chǎng)計(jì)劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開(kāi)。在個(gè)人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人興趣進(jìn)行選擇。

　　“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當(dāng)一個(gè)人了解到自己是未來(lái)的接班人，他會(huì)知道這對(duì)他意味著的是公司的重視，更多的機(jī)會(huì)，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)也更加自信和努力，目標(biāo)明確地向前發(fā)展。

　　從人才生命周期規(guī)劃、識(shí)別、吸引到雇用、融入、培育、激勵(lì)、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計(jì)劃是一個(gè)超越執(zhí)行層面的單點(diǎn)計(jì)劃，全面地應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)人才的全盤(pán)需求，并實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖。

　　從中也可以看出，IBM的人才管理體系實(shí)際上是以鑒別“好手”為目標(biāo)的。留用人才，預(yù)防重于治療。當(dāng)一個(gè)人提出要走的時(shí)候，能留下來(lái)的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無(wú)關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在常時(shí)間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM中國(guó)的G100計(jì)劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會(huì)備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動(dòng)。

　　IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過(guò)大量的創(chuàng)新實(shí)踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍，提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。