幾乎每個管理者剛剛走上管理崗位的時候，都幻想過有一個完美團隊，下屬個個能力強，素質高的同時還能做到令行禁止。隨著工作的推進卻發現，看上去善規劃的實際上只會說空話，看上去勤工作的實際上總是在返工，看上去敢創新的實際上總是沒成果。一怒之下，恨不得各個個處罰，人人開除，換一批經驗豐富，能力強，不犯錯的員工就大事可成了。試著與HR溝通需求，卻發現經驗豐富，能力強，不犯錯的下屬就不是這個價了。寫報告提高預算，批復預算翻一倍，還要你干什么。

　　這就是無數一線管理者身處的困境，要錢沒錢，要權沒權，人不給力，事做不完。怎么辦?

　　有一件事做的好就可以讓你有權，讓員工不要錢，讓人盡力，讓事做完。這件事就是下屬培訓。

　　前文中談過五種社會權力基礎：法定權力、參照權力、獎賞權力、懲罰權力、專家權力，個人最推崇專家權力。而下屬培訓就是專家權力的最佳體現。

　　員工愿意跟隨你前進，不是因為你在什么職位，你有什么權力，而是因為他們相信你帶的路走的通，走的遠。

　　員工愿意留在你的團隊而拒絕其他職位，不是因為你給的錢多，給是因為跟隨你可以學到更多，成長更快，未來有更機會賺的更多。

　　員工愿意用心把是做好，不是因為做好有人贊揚，不好有人批評，而是因為這是員工實踐自己想法的成果。

　　員工愿意盡最大努力達成目標，不是因為達成有什么獎勵，失敗有什么懲罰，而是因為達成目標本身就是一個舞臺，一個展示自己點點滴滴的成長，激勵自己不斷前進的舞臺。

　　說了很多培訓下屬的好處，那么究竟如何培訓下屬，難道是不上班支上桌子講課么?

　　當然不是，管理者常常混淆直線經理的培訓和人力資源部的培訓，下面我就說說直線經理是如何培訓的。

培訓就在日常中

　　制定計劃時引導培訓需求。管理者制定計劃時不僅應考慮事，更要考慮人。制定工作計劃常見的場景是，上邊讀，下邊記;困難的工作沒人做，過界的工作人人推;上司為進度發愁，下屬想著回家度假。只需要轉換一下思路，將命令式制定計劃變成開放式變成開放式、參與式的制定計劃效果就會有所不同。例如：本月我們部門有N項工作，有人特別希望做哪一項工作么，或者，A的專業已經做的很不錯了，有沒有興趣接觸一下上游B或下游C的工作，我覺得這兩類工作對于提升你的大局觀很有幫助。這種轉變不是立竿見影的，而是循序漸進的，培養下屬從服從，跟隨慢慢開始獨立思考，什么是我想做，什么是要做的，什么是我要學，最終對自己的生活負起責任。

　　執行計劃時重視思路分享。不僅要告訴下屬做什么，該怎么做，更要分享為什么。不僅要告訴下屬什么不該做，為什么他的做法是錯的，更要分享為什么。不僅要告訴下屬他的工作是什么，更要告訴下屬，團隊的目標是什么，他的工作對團隊有什么貢獻，他該如何與其他成員協作。

　　檢查計劃時關注細節邏輯。哪些問題是因為知識不夠，哪些是因為能力不行，哪些是態度不好。知識不夠的要看是否有學習能力，能力不行的人要看是否勤于聯系，態度不好要看是否值得激勵。關注細節才能有側重點的去培訓員工，才能衡量培訓是否有效。

　　處理結果時要求持續改進。哪里做的好，可否沉淀經驗，將記錄分享給其他同事或后來者。哪里出問題，可否分總結教訓，將記錄分享給其他同事或后來者。哪些是創新可以標準化，哪些是失誤可以設計糾正和預防措施。

說起雖然復雜，關鍵是兩點：

　　管理者必須堅持勤奮。腿勤，到現場多走動;眼勤，善于發現問題，嘴勤，即使指出問題;多看，隨時演示如何解決問題。

　　管理者必須持續學習。培訓下屬有如此多的好處，想要持續擁有這些好處有一個必不可少的前提，就是你有知識，有能力，有東西可以培訓人，所以對于經理人來說學習能力和知識管理是如此重要。

　　生命不息，學習不止，職場道路，你培訓下屬的同時下屬也在培訓你，正因為我們清楚彼此的目光都看向遠方，才能互相信任，攜手共進。