企業的培訓需求要注意哪些問題

　　現今正是集團培訓規劃之際，根據集團過去的培訓規劃慣。特級部門負責人在規劃課程時，通常的做法是在把握本單位的工作節奏上依據經驗規劃課程。某種程度上，此種經驗式的規劃可能滿足了工作人員勝任能力的要求。但是，對個人和組織的發展貢獻不大。因此，探尋合理科學的課程規劃體系成了集團培訓工作的重中之重。為此，筆者從培訓需求的四個方面談談對培訓規劃的看法，希望能為集團的培訓工作有所助益。

其一，以勝任能力為需求的培訓

　　集團在招聘人員時，招聘官遵照崗位說明書中的關鍵能力，大多利用行為面試法選拔人員。行為面試法利用的好與差主要由招聘官的經驗和面試時的環境決定。經此，人員到崗后通過崗前培訓和三個月試用期間的領導帶教后新到人員基本上能滿足崗位的勝任要求。但是，隨著集團的發展，各崗位人員的專業化程度要求越來越高。因此，僅通過目前經驗式的能力匹配將很難滿足專業化的要求。例如，隨著區域市場的擴大和發展，部分由區域經理轉向片區副總崗位的人員因為管理能力不足相對制約了團隊建設等方面的發展。如果說我們要把事情做在前頭，從而縮小因為員工崗位調整后不能迅速勝任造成的個人和組織績效差距，降低集團的用人成本，集團各單位負責人日常工作中注重人才培養和有預見性的根據將來的崗位勝任要求模型制定培訓規劃成了集團人才培訓的必然要求。對升任片區副總的區域經理而言，這無疑是員工職業生涯和個人前途發展的真實寫照。隨著集團戰略目標的實現，將越來越多的區域經理走向片區副總的崗位，業務主管走向區域經理的崗位等形成梯形的人才隊伍。集團職能部門服務對象的數量也將快速上升，這決定了總部職能部門工作人員的工作更加細化和專業化。因此，這加劇了集團提供預勝任崗位能力要求的培養。

其二、以員工職業生涯規劃為需求的培訓

　　對個人而言，從事一份有發展臺、晉升空間和成就感的工作成了個人選擇工作的重要參考指標。對企業或者其他組織而言，期望工作人員全力以赴的投入工作并把個人的工作當成事業。如此，個人和組織之間就形成了你中有我，我中有你，互惠互利的共同體。因此，一方面要求個人對自己的職業生涯做理性的思考和規劃，另一方面要求企業或組織提供良好的培養機制和公開透明的晉升流動通道。然而，絕大多數人在選擇職業和單位時往往對自身和單位的認識不足，特別是對自身和單位的未來認識不足往往作出錯誤的決斷。從而滯后了個人職業生涯的發展，同時也給用人單位造成了不必要的損失。如果用人單位部門負責人或者HR不能給員工規劃好職業生涯，并根據職業生涯發展的能力遞增要求提供充足的培訓學習機會，建立員工職業生涯發展與組織發展方向一致的流動通道，除了個別特別優秀的人員外，期望絕大多數員工把工作當成事業將很難落實。于是，HR或者集團單位負責人應盡可能的根據員工未來的職業發展要求開展有針對性的培訓規劃。

其三、以工作流程中的薄弱環節為需求的培訓

　　眾所周知，每項工作都是由一系列的環節構成。以銷售的十大步驟為例;拜訪前的準備-建立良好的心態-拜訪-建立信賴感-了解客戶需求-說明-客戶異議的處理-促成-轉介紹-售后服務，這十大步驟構成了完成上單的一項工作。通常，因個體的差異，不經過系統化的演練，構成團隊中的單個成員很難在每個步驟上都發揮得淋漓盡致。從而影響團隊目標的實現。因此，為了實現團隊目標有效提升組織績效，團隊負責人可以通過審視工作流程中各環節的薄弱點，從而有正對性的制定培訓課程。

　　事實上，一級部門、特級部門及集團以半年為一個循環所做的工作總結和規劃;各崗位以一個月做的PDCA(績效管理)循環和工作日志的周總結和周計劃為我們發現工作流程中的薄弱環節提供了原始的一手材料，特別是每月上級對下級做的績效面談結果為培訓和人才開發提供了直觀的方向。培訓規劃者只要善于總結上述資料就可輕易的制定出培訓課程。

　　另外，同樣以銷售十大步驟為例，其中的每一個步驟又可以分解為次級的子系統，如客戶異議處理的公式：認同、贊美、轉移話題、反問的演練可以看成提升銷售技能課題的次級課程。因此，在制定培訓規劃時，規劃人員應注意不同課程之間的系統性或者說知識的結構性。

其四、以集團目標需求的培訓規劃

　　企業在朝著遠景發展的過程中，因市場環境和企業內部組織的動態變化，企業在實現短中長期目標的同時，企業也在不斷的調整經營策略確保的核心競爭力的不斷提升。即企業在不同的成長發展階段要求打造程度不同的團隊和管理樣態。雖然集團目標由決策層制定。但是管理層和執行層必須與決策層保持高度的銜接性，把集團決策層的目標分解為集團各單位的目標，再分解為個人的目標。很顯然，由掌控全局的決策層制定的目標下移到管理層，再由管理層根據決策層的目標制定措施分解給基層的執行者形成一個目標任務流轉過程。如果不能保證所傳達的目標信息上通下達，或者說管理層不根據目標制定有效的措施，把完成有效措施所具備的新的能力提煉出來，迅速提升團隊成員新的技能，決策層制定的目標任務將很難落地實現。例如：決策層提出“勢”的打造，如果管理層不對“勢”的打造制定有效措施，并根據完成有效措施所具備新的能力做提煉和有效培訓執行“打造勢”必備的各項技能，再通過培訓后能保證團隊成員掌握新的技能轉化為績效結果，決策層制定的目標任務最后只能流于形式。因此，除了完成通常的能力勝任模型具備的各種能力培養外，以完成持續不斷的新任務為目標的各種新的能力培養成了集團發展的重要核心培訓任務。

　　綜上四個方面可見，培訓課程的規劃不是經驗式的，也不是簡單的根據集團各單位的工作節奏制定的幾門課程，而是為了完成集團的各項任務目標和個人職業發展相結合的綜合體系，是一個持續不斷，有效遞升的課程系統。依此，打破經驗式的課程規劃形式，建立個人和組織發展的培訓規劃課程體系應是集團培訓的明確方向。