最深入一家企業(yè)調(diào)研，該企業(yè)總經(jīng)理在交流訪談時提出一個困惑：“您看，中層管理培訓還值不值得去做?不做，明顯感到中層管理干部素質(zhì)跟不上了來;做，又覺得投入的錢打水漂，培訓前與培訓后并沒有太大的改變。”

　　這家企業(yè)總經(jīng)理所談的困惑，在我認為不是一家企業(yè)的個例，而是普遍現(xiàn)象。無疑培訓是重要而必須的，只有人的素質(zhì)的整體提升，才有企業(yè)競爭力的根本提升。但是，這么重要的一件事情，為何大部分的企業(yè)并不成功?

培訓，只有實現(xiàn)系統(tǒng)化運作的時候，才能成功。但大部分的企業(yè)為培訓而培訓，只做“點”的工作，而忽略了培訓是系統(tǒng)工程，是“面”而非“點”!

　　培訓的系統(tǒng)性首先要解決識人、用人的基本前提。如 果識人、用人錯了，后面的培訓幾乎是收不到任何效果的。這好比將《紅樓夢》中的林黛玉安排到屠夫這個崗位干殺豬宰牛的營生，當發(fā)現(xiàn)林黛玉其實并不勝任屠夫 這個崗位的時候，很多企業(yè)第一件事情就是把林黛玉送出去參加《如何成為一個優(yōu)秀屠夫》的培訓。但是，通過培訓就可以從此讓林黛玉成為一個優(yōu)秀的屠夫嗎?顯 然是不可能的�；氐街袑庸芾碚呓邮芄芾砼嘤栠@個話題上來，如果一個人醉心于技術研究，對跟人打交道等管理的事宜根本提不起興趣，陰差陽錯，這個技術性人才 卻干了管理者的工作，你說對這類人再施與《如何成為一個優(yōu)秀管理者的培訓》，能取得效果嗎?特別是長遠的效果!

　　培訓的系統(tǒng)性還體現(xiàn)在培訓實施環(huán)節(jié)。在實施培訓時，通常是基于這個人或這群人不勝任工作。為什么人會不勝任工作?無外乎兩方面：一是此人不愿意干;二是此人不能干。不愿干或者是因為職業(yè)興趣不在此或者是職業(yè)價值觀的問題。無論是職業(yè)興趣還是價值觀的問題，企業(yè)很難通過培訓去改變，而只有讓其離崗或轉崗。而不能干的問題，通常在于技能知識或經(jīng)驗的欠缺，這需要透過在日常工作中的積累、師傅帶徒弟、“送出去或請進來的課堂培訓”等方式進行提高，因而培訓不光是“老師講學生聽”的課堂模式，在分析清楚到底是什么導致不勝任時，要采取不同的、有針對性的培訓手段予以提高，這樣看來轉崗也是一種培訓提高的方式。

　　培訓的系統(tǒng)性最終必須跟應用掛鉤。哈佛大學的一項調(diào)研表明，如果一個人學了以后，一個月內(nèi)不把學到的知識應用到日常工作中，79%的知識會遺忘掉。學后如何應用，首先得要把培訓分成三大類別：一是上崗培訓;二是適任培訓;三是發(fā)展培訓。針 對上崗培訓后的應用，應在培訓后重點讓其能應用所學盡快進入工作狀態(tài)，在工作中鞏固所學內(nèi)容;針對適任培訓后的應用，訓前就要明確因何問題導致不勝任，訓 后如何解決這些問題。通過缺什么補什么，解決實際工作問題鞏固所學內(nèi)容;針對發(fā)展性培訓后的應用，可以超越于受訓者當前的崗位工作內(nèi)容，從更高的層面交辦 特定的任務，讓其在完成這些任務的過程中鞏固所學。

　　總之，企業(yè)必須通過培訓來提升組織智商，而培訓的總體成效又取決于系統(tǒng)操作，若為培訓而培訓，除了浪費投資別無所獲!

　　文：涂滿章