企業(yè)的發(fā)展是隨著時代的發(fā)展而發(fā)展的，目前情況來看，企業(yè)的發(fā)展離不開人才，而企業(yè)培訓的推廣恰好為企業(yè)解決了人才的問題。而如果一個企業(yè)要長期發(fā)展，對于企業(yè)領導梯隊的構建和培養(yǎng)是必須的，而且企業(yè)領導梯隊的構建也要避免死板。

　　很少有企業(yè)將才培養(yǎng)看做戰(zhàn)略組成部分，大多數企業(yè)家只是將其視為單一的人力資源職能工作。

　　企業(yè)普遍存在的誤區(qū)之一就是“工作職責只是需要完成的工作”，而非將工作職責與職業(yè)發(fā)展密切相連。更糟糕的是，很少有人會對企業(yè)不同層級的領導技能和理念進行梳理，更多的企業(yè)都將精力集中在了員工的個人工作技能上。也正是企業(yè)內部對領導梯隊培養(yǎng)思維的缺乏，才造成了企業(yè)需不斷采取吸引外來人才補充戰(zhàn)略。

　　客觀上講，由于高端人才普遍缺乏，這種方法是行不通的。你不僅需要為這些人支付大量薪酬，更重要的是單從外部很難找到合適的“空降兵”，企業(yè)很可能陷入高層職位或關鍵崗位無人可用的窘境。

　　因此引入“領導梯隊模型”，致力于推進各級領導者轉型、建立動態(tài)化領導梯隊，使每一級員工都可以在恰當的崗位得到培養(yǎng)鍛煉，對于企業(yè)至關重要。

　　在案例中，聯想集團從最底層——普通員工層級開始為公司內部的領導梯隊培養(yǎng)做準備。每一位新加入的員工不僅會得到“指導人計劃”培養(yǎng)，而且還會有專門的人協助其完成職業(yè)生涯規(guī)劃，并提出切實可行的路徑與方法。這些不僅可以讓員工清楚地看到未來發(fā)展道路受到鼓舞、明確崗位職責，更關鍵的一點在于可以使聯想的每一位員工，都積極主動地參與到聯想計劃當中。

　　拉姆·查蘭指出普通員工晉升為業(yè)務經理的過程中，就常常出現讓人失望的情況——不少工作業(yè)績突出的普通員工被提升為經理后，仍然延續(xù)過去的工作思維，潛意識中將下屬視為自己的競爭對手，不懂得知人善任，更無法指導下屬有效開展工作。與很多企業(yè)不同的是，聯想集團并沒有忽視對最底層的員工、的領導力培養(yǎng)，更沒有通過嚴苛的制度管理以及客觀的利益誘惑而讓他們完成工作目標。而是設計優(yōu)秀領導績效考核階梯課程，讓他們掌握在其崗位上應當具備的管理執(zhí)行能力，既是為新到任的領導者迅速轉變工作慣、掌握所需執(zhí)行方式，也是在為鞏固聯想領導階梯的穩(wěn)定性。

　　如果僅僅采用培養(yǎng)的方式，是不大可能形成一個完整的領導梯隊，因此企業(yè)必須還要實現全面績效策略。在企業(yè)內部優(yōu)秀績效是受到關注和發(fā)展的入場券。太多的企業(yè)將高潛質的人員推進了領導梯隊，最終卻往往由于他們不能在領導層級上展現出卓越的績效，而出現問題。因此，所有領導層級實現全面績效，勘查的不僅是在崗人員的工作表現，還為了更好地挖掘未來可以當任的領導者。

　　案例中，聯想集團設計統一的績效考核標準，同時為了公正、全面，將不容易量化的考核項目設計可量化的評價標準，都是為了更好地實現績效考核目的。但筆者認為，聯想的績效考核指標在設計之時，不僅局限于考核單個員工的業(yè)績，更是考核部門業(yè)績、公司業(yè)績，這樣的設計絕不是僅為激勵、約束員工，在內部實施獎懲制度，更是為了對企業(yè)內部流程、管理等內容進行勘查，起到矯枉過正的作用。

　　除了通過培訓以及科學的考核標準和獎懲制度，聯想在領導梯隊搭建過程中更為重要的是“知人善用”。試想同部門內的正、副領導者，能力都很強，但是性格卻不匹配，或者是某位決斷能力強的部門領導，恰恰缺少與下屬的溝通能力，那么此時聯想不僅無法“建班子”也更無法“帶隊伍”。因此，聯想在把人放置到合適的位置上時，還合理地參考性格問題。不僅在合適的位置上讓其發(fā)揮更大的作用，還要保證他所在的團隊，能夠通過集體力量發(fā)揮更好的作用。