華為在新員工培訓(xùn)方面做到了榜樣性的作用，尤其是它的“721培訓(xùn)法則”，它認為70%的能力提升來自于實踐，20%的能力來自于導(dǎo)師幫助，10%的能力來自于課堂學習。

　　這一培訓(xùn)法則的確立，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整，并據(jù)此合理安排各個階段的培訓(xùn)內(nèi)容和時間安排，強調(diào)“實踐出真知”，強調(diào)實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。

　　這是我們很多企業(yè)需要學習的地方。其中有三大思考點可以通過學習華為來增強企業(yè)在新員工培訓(xùn)方面的能力：

一、對新員工的培訓(xùn)，可以劃分為三個階段：

　　入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，入職時的集中培訓(xùn)，入職后的實踐培訓(xùn)。實踐培訓(xùn)是三個階段的重點。比如說，在新員工入職后，對他們進行為期一周的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重企業(yè)有關(guān)政策制度和企業(yè)文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應(yīng)該對企業(yè)了解些什么，應(yīng)該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定，應(yīng)該清楚自己作為企業(yè)一員的基本行為規(guī)范，等等。

　　在集中培訓(xùn)結(jié)束后，會針對新員工的工作崗位安排，進行有針對性的實踐培訓(xùn)。讓他們掌握運行流程、工作方法等。新員工全部在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，在一線進行實踐，在實戰(zhàn)中掌握知識、提高自己。

　　以上三個階段的培訓(xùn)，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑒華為做法并不難，第二階段的培訓(xùn)盡量縮短時間，難的可能是第三個階段的培訓(xùn)，可根據(jù)自己企業(yè)情況進行斟酌。

二、實行“導(dǎo)師制”

　　對導(dǎo)師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可企業(yè)文化，這樣的人才有資格單位導(dǎo)師。同時規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

　　而相應(yīng)的對導(dǎo)師有相應(yīng)的激勵政策：一是晉升限制，規(guī)定凡是沒有擔任過導(dǎo)師的人，不能得到提拔;二是給予導(dǎo)師補貼;三是開展年度“優(yōu)秀導(dǎo)師”評選活動，以及導(dǎo)師和新員工的“一對紅”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。這些措施，激發(fā)了老員工踴躍擔任導(dǎo)師的積極性，和帶好新員工的責任感。

　　導(dǎo)師除了對新員工進行工作上指導(dǎo)、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

三、與利益掛鉤

　　如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢?采取的辦法是推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵機制。任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題;二是尺子的作用，量出與標準的差距;三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力;四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。

　　除了任職資格制度之外，還應(yīng)通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。