順豐快遞春節(jié)放假時(shí)間：大年三十--正月初七

【關(guān)于順豐】

公司初創(chuàng)

在1996年，隨著客戶數(shù)量的不斷增長和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，順豐將網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋國內(nèi)20多個(gè)省及直轄市，101個(gè)地級市，包括香港、澳門及臺(tái)灣，成為中國速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。

順豐速運(yùn)(集團(tuán))有限公司(以下簡稱順豐)作為一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的港資快遞企業(yè)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)快遞服務(wù)。

順豐以“成就客戶，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)，發(fā)展民族速遞業(yè)”為自己的使命，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務(wù)項(xiàng)目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道。

為了向客戶提供更便捷、更安全的服務(wù)，順豐速運(yùn)網(wǎng)絡(luò)全部采用自建、自營的方式。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，順豐已經(jīng)擁有6萬多名員工和4000多臺(tái)自有營運(yùn)車輛，30多家一級分公司，2000多個(gè)自建的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋20多個(gè)省、直轄市和香港、臺(tái)灣地區(qū)，100多個(gè)地級市。

為給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的快遞服務(wù)，順豐仍然不斷投入巨資加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)，提高設(shè)備和系統(tǒng)的科技含量，不斷提升員工的業(yè)務(wù)技能、自身素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，以最全的網(wǎng)絡(luò)、最快的速度、最優(yōu)的服務(wù)打造核心競爭優(yōu)勢，塑造“順豐”這一優(yōu)秀的民族品牌，立志成為“最值得信賴和尊重的速運(yùn)公司”。

快遞起步

1996年，順豐開始涉足國內(nèi)快遞。

順豐的快遞是深港貨運(yùn)的"自然延伸"，最初的產(chǎn)品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養(yǎng)分。一位最早加入順豐團(tuán)隊(duì)的老業(yè)務(wù)員回憶說："那時(shí)候順豐只有十幾個(gè)人，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場。我們這些業(yè)務(wù)員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。"

很快，順豐以順德為起點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò)的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴(kuò)張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式。每建一個(gè)點(diǎn)，就注冊一個(gè)新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟�有，互相連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。順豐各地網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人是公司的中堅(jiān)力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種"自然延伸"式的擴(kuò)張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò)并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡(luò)。例如廣東省，下屬縣城幾乎每個(gè)都有順豐的站點(diǎn)，而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較弱的省份，除了省會(huì)城市之外基本沒有網(wǎng)點(diǎn)。

順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。比如，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商們使用公司的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負(fù)責(zé)。

由于是業(yè)務(wù)帶動(dòng)市場，而此時(shí)的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾采用"人海戰(zhàn)術(shù)"，期望達(dá)到廣種多收的效果。

起初，順豐在業(yè)務(wù)運(yùn)作中采取了一種簡單的承包方式，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區(qū)，每人負(fù)責(zé)一塊"責(zé)任田"。各個(gè)片區(qū)在負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業(yè)務(wù)員回憶說，當(dāng)時(shí)很多業(yè)務(wù)員騎摩托車取送件，時(shí)常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。"順豐是我們用生命換來的。"業(yè)務(wù)員拼命換回來的是不菲的收入。在2000年，順豐在廣東一些城市的業(yè)務(wù)員，已經(jīng)有一大批月收入上萬元的。在這種示范效應(yīng)下，順豐的網(wǎng)絡(luò)拓張一路順風(fēng)滿帆。

不只順豐一家趕上了這個(gè)新興行業(yè)的起步良機(jī)。宅急送和申通也在這個(gè)時(shí)期成長起來。盡管與順豐經(jīng)營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來也成為國內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的"諸侯"企業(yè)之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，雖然華東和華北市場進(jìn)入不深，但名聲已經(jīng)在外。而在九十年代末，國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)在順豐總體收入中的比例也增加到40%，順豐從"香港件"一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

收權(quán)行動(dòng)

對地方代理和合作者的放權(quán)管理，形成了順豐自下而上的發(fā)展動(dòng)力，順豐似乎進(jìn)入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛(wèi)曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權(quán)管理的方式很快給公司帶來大問題。

一心撲在市場上的順豐，網(wǎng)點(diǎn)和人員逐漸增多，被"承包"的各個(gè)片區(qū)開始形成各自為政的局面。在一些片區(qū)，員工只有自己的經(jīng)理，不知有順豐的老板。而一些地區(qū)負(fù)責(zé)人的行為出格，無法約束，與順豐的關(guān)系日漸緊張，大有形成諸侯割據(jù)之勢。而個(gè)別權(quán)力和影響力過大的負(fù)責(zé)人，甚至把業(yè)務(wù)帶走單干。"老鼠會(huì)"的名聲，在此時(shí)開始悄然傳出。

王衛(wèi)性格中強(qiáng)硬的一面開始凸現(xiàn)。1999年，順豐不動(dòng)聲色地開始了全國的收權(quán)行動(dòng)。

王衛(wèi)的收權(quán)方式是一刀切，想留下來的，產(chǎn)權(quán)全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺各種各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過兩年的"整頓"，順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)明晰起來。為了將代表話語權(quán)的所有資產(chǎn)牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng)業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛(wèi)也不分給一分錢的股份。據(jù)說，在這個(gè)過程中，他甚至將曾經(jīng)供職于公司的父親與姐姐拒之門外。

2002年，歷經(jīng)人員大清洗、組織結(jié)構(gòu)大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時(shí)的順豐，從上到下完全成為王衛(wèi)"一個(gè)人的企業(yè)"。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權(quán)力，與順豐從一開始設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略密切相關(guān)。

由于采用分成的管理模式，業(yè)務(wù)員會(huì)把工作當(dāng)成自己的事情來做，在片區(qū)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展的速度是飛快的，但權(quán)力和影響力過大的負(fù)責(zé)人很容易把業(yè)務(wù)帶走，這個(gè)問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛(wèi)的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時(shí)到，我能做到36小時(shí)。今天別人也做到了36小時(shí)，我就把速度縮短到24小時(shí)。這種優(yōu)勢的背后是強(qiáng)大的后臺(tái)支持系統(tǒng)。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。

一些負(fù)責(zé)人離開順豐之后，憑借自己片區(qū)的業(yè)務(wù)資源，或自己開了快遞公司，或者轉(zhuǎn)投別家，但鮮有成"大氣"者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運(yùn)的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，又會(huì)回來再找順豐。也恰恰是這個(gè)原因，王衛(wèi)在收權(quán)的過程中，并沒有對公司造成元?dú)馍系膫�害�?/p>

王衛(wèi)對一線開拓市場的負(fù)責(zé)人從不限制成本，只要他認(rèn)為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會(huì)全力支持。一些負(fù)責(zé)人建立網(wǎng)點(diǎn)，想節(jié)約成本，只買了少量的電腦，但王衛(wèi)認(rèn)為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動(dòng)撥錢購買。據(jù)說，地方負(fù)責(zé)人拿給王衛(wèi)報(bào)銷的票據(jù)，無論數(shù)額多少，王衛(wèi)總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會(huì)掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。

完成調(diào)整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴(kuò)展，隨著管理進(jìn)入正軌，王衛(wèi)的目標(biāo)也從自發(fā)復(fù)制，轉(zhuǎn)向主動(dòng)鋪開一張全國性的立體網(wǎng)絡(luò)。

飛機(jī)運(yùn)快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災(zāi)區(qū)。幸運(yùn)的是，對于快遞行業(yè)來說，SARS更像是一個(gè)機(jī)遇。因?yàn)楹芏嗳诉x擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對于順豐剛剛起步的全國擴(kuò)張戰(zhàn)略，這畢竟是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。王衛(wèi)的精明又一次體現(xiàn)出來。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐順勢與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為國內(nèi)第一家(也是唯一一家)使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)。

揚(yáng)子江快運(yùn)的5架737全貨機(jī)，全部由順豐租下，其中3架用于承運(yùn)自己的快件。這種全貨機(jī)載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個(gè)集散中心之間。除了專機(jī)以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國各個(gè)城市之間的運(yùn)送。

價(jià)格調(diào)整

01月26日，順豐將正式發(fā)布《順豐速運(yùn)新版價(jià)格通知》，自02月01日起正式施行。調(diào)整主要涉及25個(gè)省份的標(biāo)準(zhǔn)快件長距離配送，首重提價(jià)1~2元;此外，電商特惠也略有上漲。

順豐速運(yùn)2月1日起執(zhí)行快遞等產(chǎn)品的新版價(jià)格表。新版價(jià)格表以距離以及地域作為考量，整體的運(yùn)費(fèi)有升有降。

根據(jù)順豐日前發(fā)出的《順豐速運(yùn)新版價(jià)格通知》，具體到標(biāo)準(zhǔn)快件業(yè)務(wù)上，目的地是江浙滬、京津冀、湖北、山西、四川、重慶、陜西、云南等共23條線路的，首重加1塊錢;新疆及西藏線路，首重增加了2塊錢。除此之外，標(biāo)準(zhǔn)快件的其他路線基本維持原價(jià)，還有一些線路價(jià)格有所下調(diào)，如廣東送到江西的快件，續(xù)重由原來的12元下調(diào)為8元。

順豐次晨

順豐次晨是5月6日在環(huán)渤海、長三角、珠三角三大經(jīng)濟(jì)圈中的7個(gè)城市??北京、上海、廣州、深圳、東莞、蘇州、杭州推出“順豐次晨”服務(wù)，并作出時(shí)效承諾，在指定的服務(wù)范圍和時(shí)間內(nèi)寄遞的快件將于次日10：30前送達(dá)，如若超時(shí)派送，則主動(dòng)抵免運(yùn)費(fèi)。