管理創(chuàng)新可以定義為對傳統(tǒng)管理原則、流程和實踐的明顯背離，或者對慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡單地說，管理創(chuàng)新會改變管理者的做事方式。那么管理者都做些什么事情呢?一般而言，管理工作包括：

　　● 設定目標與制訂計劃;

　　● 激勵下屬并使他們團結(jié)一心;

　　● 協(xié)調(diào)并控制各項活動;

　　● 匯聚并分配各種資源;

　　● 獲取并應用相關知識;

　　● 建立并培養(yǎng)各種關系;

　　● 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)人才;

　　● 了解并衡外部相關群體的各類需求。

　　在一家大型組織中，改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程。諸如戰(zhàn)略規(guī)劃、資本預算、項目管理、雇用和晉升、員工評估、高管培訓、內(nèi)部溝通以及知識管理等管理流程，就是將管理原則轉(zhuǎn)化成日常管理實踐的工具。這些流程會確立對管理者的工作加以控制的方式和方法。運營層面的創(chuàng)新關注的是公司的業(yè)務流程(如采購、物流、客戶支持等等)，而管理創(chuàng)新著眼的是公司的管理流程。

　　世界上最大的家用電器制造商惠而浦公司(Whirlpool)，就是一家實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變、不斷進行管理創(chuàng)新的公司。1999年，時任該公司董事長兼首席執(zhí)行官的戴夫??惠特萬(Dave Whitwam)對家電消費者的品牌忠誠度長期低下感到非常沮喪，于是他對領導團隊提出了一個挑戰(zhàn)：將惠而浦轉(zhuǎn)變?yōu)椴粩啻蚱埔?guī)則、取悅顧客的創(chuàng)新源泉。從一開始，人們就清楚地意識到，惠特萬提出的“創(chuàng)新無處不在、無人不能”的目標，勢必要求公司對管理流程做出重大變革，而這些流程當初是為了提升運營效率而設計的。公司的一位副總裁南希??斯奈德(Nancy Snyder)被任命為惠而浦第一位創(chuàng)新掌門人，她召集同事開始了長達5年的探索，嘗試著對公司的管理流程進行重新設計。其中的關鍵變革包括：

　　● 將創(chuàng)新作為惠而浦公司領導力開發(fā)項目的一個核心主題;

　　● 每年都留出較大比例的資本支出，用于符合嚴格的創(chuàng)新標準的項目;

　　● 要求每項產(chǎn)品開發(fā)計劃都包含可觀的創(chuàng)新成分;

　　● 培訓600多位創(chuàng)新導師，他們負責在整個公司范圍內(nèi)鼓勵創(chuàng)新;

　　● 為所有正式雇員報名參加一個有關商業(yè)創(chuàng)新的在線課程;

　　● 將創(chuàng)新作為最高管理層長期獎勵計劃的一個主要內(nèi)容;

　　● 在每季度的業(yè)務評估會議上專門留出時間，用于深入討論每個業(yè)務單位的創(chuàng)新績效;

　　● 建立一個創(chuàng)新門戶網(wǎng)站，使全球各地的惠而浦員工可以獲得公司全球創(chuàng)新渠道中的各種創(chuàng)新工具和數(shù)據(jù);

　　● 制定一套衡量標準來追蹤創(chuàng)新的投入(比如，用于創(chuàng)新項目的時間)、產(chǎn)量(比如，進入公司創(chuàng)新渠道的新創(chuàng)意的數(shù)量)以及結(jié)果(比如，更富的產(chǎn)品和更高的顧客忠誠度所帶來的價格優(yōu)勢)。

　　惠而浦公司并不是同時進行上述所有變革的，而且在變革過程中也走了很多錯路和彎路。要把一個像“創(chuàng)新無處不在、無人不能”這樣的新管理理念轉(zhuǎn)換成深入人心的新管理實踐，要求公司堅持不懈地做出廣泛努力，不過由此產(chǎn)生的回報也是相當大的。惠而浦現(xiàn)任董事長杰夫??費蒂格(Jeff Fettig)預計，到2007年，這項創(chuàng)新計劃每年將會使公司的銷售收入多增加超過5億美元。