德魯克在其作《21世紀的管理挑戰》(Management Challenges for the 21th Century)中指出：20世紀中管理的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里將體力工作者的生產率提高了50倍之多。

　　21世紀，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須增加知識工作和知識型員工的生產率。”

　　如何提高知識型員工的生產率，將這一挑戰轉化為機會呢?管理大師也一籌莫展，難道這個問題要成為21世紀的哥德巴赫猜想。

管理大師的失靈了嗎?

　　1776年，亞當·斯密發表了西方經濟學的奠基之作《國富論》。《國富論》的前三章，都是在討論“勞動分工”問題，分析勞動分工是如何提高工作效率的。其中有一個令人印象深刻的例子：制針工作被分解18種操作，分由18個專門工人擔任，結果制針工人的生產率被提高了上千倍。

　　后來斯密發現是勞動分工推動了勞動生產率和經濟的發展，這種推動力量被稱為“斯密動力”。這一發現，奠定了西方經濟學和管理學的基礎。

　　20世紀，以泰勒研究工人的勞動過程為起點，工人的勞動生產率提高了50倍。泰勒的方法，被稱為“工作分析”或“科學管理”，其核心是分析工人的工作流程和活動，不斷進行優化。20世紀90年代哈默等提出的“業務流程再造”與泰勒的幾乎是一脈相承的，他們關注的都是“流程”――個人的工作流程或組織的工作流程。

　　至此，我們發現提高勞動生產率至少有兩種方式可以使用：勞動分工和流程優化。這兩個方法能否提高知識型員工的生產率呢?

　　乍看起來，面對知識型勞動者，斯密、泰勒、哈默等的和方法已經無能為力，提高知識型員工的生產率似乎需要另辟蹊徑。究其原因，是這兩種方法不能回答下面兩個問題：

　　(1)根據勞動分工的，在企業中，將工作任務分到了不同崗位的個人，提高了整個組織的工作效率。而知識型員工的工作本來就是非常個人化的，還能否將其工作繼續進行“勞動分工”?

　　(2)“工作流程”、“業務流程”的在于優化人與人之間、部門與部門之間的協作關系。知識型員工的工作過程是用大腦進行思考。人的思維流程，怎么設計、重組和優化?

　　從斯密和泰勒那里，我們顯然已找不到答案。也許我們再大膽一點，從傳統的勞動分工和流程優化再往前走一小步，一切便海闊天空了。這一小步就是角色分解。

　　從勞動分工到角色分解：為什么有這個必要?

　　勞動分工認為，為了完成一項復雜的任務，需要根據完成任務的流程和特點將大任務分解成小任務，由不同的人來完成，使人更加專業和專注，減少了不同勞動之間的轉換時間，這樣會提高組織的整體工作效率。我們可以看到，勞動分工是圍繞工作的對象和內容――“勞動”展開的，關心的是對“勞動”的分解，分解到人為止。

　　而角色分解則是以工作的主體――“角色”展開的。角色是一個要完成特定任務的責任主體，每個角色負有相應的責任。角色來源于角色主體對人、對事的關系，角色要完成一定的任務，對人或對事負責。這個角色主體可能是人，還可能是一個具有特定目標、任務和責任的組織。

　　從角色分解的視角來看，制針作坊是一個大的角色，這個角色的任務就是制針。制針過程中不同環節的工人，是在完成不同的任務，也是在扮演不同的角色：抽鐵線是抽鐵線的角色、拉直者是拉直的角色。我們可以看到，“角色分解”概念是可以涵蓋斯密的“勞動分工”的。

　　亞當斯密勞動分工將任務分解到個人為止，而角色的分解卻不止于此。角色是可以不斷細分的，是否細分的標準就是能否通過細分提高勞動的效率。我們從角色對應的事和人兩個方面來看細分的必要性：

從對“事”的關系來看

　　知識型員工日常要完成不同的任務：思考、寫作、打電話、開會……不同的任務重要性不同，所需的時間不同，需要投入的精力不同，任務與任務之間的相關性不同。而知識型員工日常的精力和思維隨時間的分布也是不同的，這就需要將一段時間的任務進行分解和排序，安排合適的時間完成特定的任務。

　　如，從任務難度來看，有日常的例行事務，也有需要全身心投入進行思考的工作。這兩種工作對知識型員工的思維方式和投入程度要求是不一樣的。需要安排在不同的時間來完成。

　　再如，所涉及的知識領域不同，要求人的思維方式也要做相應的調整。比如，一個人可能做完一份商業計劃書之后還要寫一篇散文，這個過程中就需要進行一個思維方式的調整。

　　此外，知識型員工最重要的工作就是用自己的大腦進行思考。而從思維流程來看，人是按照一定的順序從不同的角度來思考問題的，這個過程中思考的內容是不同的，思考的方式也會發生變化。比如，分析一個問題，如果簡單分為“搜集信息、進行分析、闡述結論”等不同階段，我們就可以發現在不同的階段對思維方式的要求也是不同的。

　　這些思維方式、行為方式、工作方法上的差異如果不加以區分，必然會互相影響，降低知識型員工的工作效率。

從與“人”的關系來看

　　知識型員工在日常工作中要與不同的人打交道，也需要有不同的思考和行為模式。比如一個人在工作中面對客戶和面對同事，作為上級和作為下級，對其思考和行為方式的要求顯然是不一樣的。一個人在公司是CEO，回到家再跟老婆擺著領導的架子，一般來說肯定會碰釘子。

　　因此，人與不同的人打交道，一定要意識到自己角色的不同，及時認知自己的角色。根據需要進行轉換，改變自己的思維方式和行為方式，“扮演”好相應的角色。

通過角色意識來提高知識型員工的生產率

　　從角色角度分析，我們可以從6個方面來提高知識型員工的生產率：

1、角色認知

　　在所有的角度中，角色認知處于核心地位。根據責任主體的不同，有兩種角色：組織角色和個人角色。