21世紀是知識經濟的社會，知識資本將取代金融資本，成為促進經濟發展最大的也是最根本的要素。在知識資本最值錢的社會中，數字企業作為知識經濟的先驅和代表，在人力資源開發上不斷創新，不再僅滿足于“知本”的充電，而是通過卓有成效的培訓，努力提升員工的“知本”的價值。

合伙經營培訓，開放式管理游戲

　　目前在美國出現了一種新興的開放式管理模式，這種管理強調將公司變成由商業人士組成的公司，即員工不只是一個普通的受雇傭者，他們就好像公司的合伙經營者，要參與到公司戰略目標、年度計劃的制定與實施中，并有權了解實施進展情況，為此，培訓員工的內容就不只是與工作相關的技能，還應包括讓他們了解財務報表上的數字意義等商業的基礎知識，這樣才能讓他們更好地適應新的角色。

　　為了達到這樣的目的，一些公司開始引入新的培訓方法和手段，于是管理游戲便應運而生，像“會計游戲”和“利潤與現金”游戲便是其中的較為有名的，另外，有些公司還合作開發了類似電視節目的游戲項目，讓不同的員工搶答有關商業與金融的問題。有些公司設計的游戲項目已超越了一般的商業知識傳授，更與本公司實際結合了起來，比如像唐納利父子公司就出資開發了一個復雜的以計算機為基礎的商業模擬游戲，游戲者可以模擬管理一家公司，而游戲上這家公司的業務恰恰與本公司相關，通過玩游戲員工們會對本公司的實際運作有更深刻的感受，正如美國俄亥俄州都柏林市施羅克集裝箱公司人力資源經理馬克斯在游戲結束之后對它的效果的評價：“當經理們離開的時候已經能夠更好地體會賺錢的微妙之處了。”像唐納利父子公司、斯賓菲爾德再加工公司等實行了開放式管理的公司都力求讓培訓也成為開放式的，很多培訓甚至是走出教室去進行的。另外，基本商業知識培訓更注重讓員工們理解數字的意味，比如某堂課上也許集中講解一些關鍵數字，如利潤或銷售費用的重要性，而同時餐廳豎立的記事板會按月、按年標明公司的總利潤和銷售費用;某堂課上也許講解勞動生產率與利潤間的關系，隨后公司會要求工作小組計算出每周的勞動生產率并制成圖表，這樣做并不是簡單地重復，而是用來確定知識已被員工深入地理解了，而管理游戲又從一個側面幫助員工們更加關注數字并明白它們意味什么，這又與獎金強化數字的作法相呼應，從而達到提高績效的目的。這種管理游戲目前日益受到企業的重視，難怪像唐納利父子公司都要建立專門的“小型游戲公司”來監督員工們參加這些游戲，這也從側面反映出這種新形式培訓的效果。

與自己比賽，我來做我的培訓

　　人們對人力資源管理的認識經歷了三個階段才發展到今天的水。在第一個階段，人力資源部門不過是決定員工職務的升遷、發發工資，僅此而已，毫無創意。用業務部門的話說：“我們干活，養活你們人力資源部，你們還有那么多條條框框讓我們來服從”，第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務，即為公司內部其他部門服務。一些人力資源經理自己提出，這種服務應該體現出一種伙伴關系，即你用人，我招人。現在，人們對人力資源部門工作的認識到了第三階段，達到了一個前所未有的高度。人力資源部不僅應盡力為公司隨時招聘優秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環境：當人們每天來上班時，他們應該得到機會去進行有意義的創造。如果讓每個人的創造力得到充分的發揮，不斷地超越自己，那么公司的人力資源優勢就能如同原子彈爆炸一樣迸發了巨大的能量。在這方面思科可謂是一個典型的代表。

　　思科在吸引和留住人才方面有物質的和非物質的。精神的獎勵分好幾種，最重要的基礎是，思科的雇員都是在他所處的領域位于前10%的出色的人，這些出色的人有一個特性，他要跟他自己比賽。他愿意選擇去一個同時跟自己有可比性的環境中工作，面試是雙向選擇，對于求職者來說，這個人面試我，他到底行不行?這個人要不行的話我肯定不會來。如果創造了良性競爭環境，員工就會自己跟自己比賽。當他做得越多的時候，他的物質獎勵當然越多，但是更重要的是他有精神上的獎勵，比如他自己能力的成長就是對他的一種精神獎勵。思科內部的培訓系統是一個開放的電子教學系統，員工自己管理自己的培訓，就是自己決定“我上什么課，我要做什么事情”。公司內部是一個充分授權的環境，員工的職業發展和培訓完全由自己來掌握。人力資源部門每年的培訓目標是“我來做我的培訓”，職業發展的目標是“我來負責我的發展”。公司要做的是提供一個良性的、不斷挑戰的目標、挑戰自我的工作環境，讓員工的努力得到精神上的認可，思科設立了培訓網站，當員工登陸的時候，選擇所從事的工作，比如銷售，會看到一個完整的職業發展計劃圖，從剛剛加入公司時的培訓，到你要上什么樣的產品課，銷售課?就像組織樹一樣展現在那兒。如果是一個工程人員，進去以前也看到一棵組織樹，這個網站是互動式的，你上了課之后，它會自動給你提供一份最新的記錄，這樣你可以了解你的培訓歷史，老板也可以看到這些信息，這相當于有一些公開的培訓資料，你登記要上什么課，然后同站幫助你跟蹤進度和結果，職業培訓圖中間有一些模塊是電子教學，有一些是課堂教學，有一些可以鏈接到電子書店，讓學員直接選購書籍，公司把這些全部放手給員工自己決定，網站上可以看到所有課程的一個滾動的日程安排，比如你選一門銷售課，日程表列著這門課3月份開一次，8月份開一次，你可以在自己選擇的日期下做登記，電腦會自動統計人數。

機會均等，讓每個人都有機會

　　IBM有一句話是：“Notrynochance”，IBM給每個員工嘗試的機會。IBM提倡機會均等(Eqllalopport-unity)，稱自己為“機會等雇主”，四大機會是：給不同民家教、年齡和性別的員工提供等機會，給合格的殘疾人提供聘用機會，給每位員工發揮所長及潛能的機會，給每位員工內部晉升的機會。IBM有一個技能評估工具，可以幫助員依據目前所需的技能，進行自我評估。這個評估包括對自己的興趣、愛好、特長以及未來的發展需要進行的系統評估，員工可以拿著評估結果和自己的經理面談。經理或許會從另一個角度看你的發展，你可能根據他所提供的正反兩方面的評論，重新考慮自己的目標，然后再和經理面談。員工可以向經理索取公司內部不同職務與事業發展的資料，這樣可以以更加實際的態度考慮和計劃你未來的發展。員工為了填補自己技能的差距，都要給自己制定一個技能發展計劃，IBM提供了自學、電子學習、課程培訓、項目練，還可以為員工提供跨職能部門安排工作等形式來學習。職業技能發展程序可以由自己向經理提出，也可以被經理邀請加入技能發展計劃。個人職業技能發展計劃會在個人業務承諾計劃(PBC)年會中得到審核，并會針對執行情況制訂出相應的措施。

　　朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位，一個工作，而且最重要的是為員工創造施展才能的機會，給他們一個充分發展的空間。在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司后，部門經理必定與他進行一次長談，內容包括“來到本公司后你的個人發展有什么打算;一年之內要達到什么目標。三年之內達到什么目標;為了實現這些目標，除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項滾動發展的制度。每到年末，部門經理都要和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規劃。為了使每個員工都能實現自己的職業生涯規劃，朗訊中國公司每年投入數十萬美元用于員工培訓，公司在職員工有1/3在國外接受過培訓，公司還選派高級管理人員赴美深造，在公司總部與其業務或個人發展相關的部門實l——2年，以便在實際工作中提高企業管理技能，為將來的更大發展積蓄能量。

　　愛立信的全員培訓分為管理培訓和技術培訓。其中管理培訓主要有基本技能培訓、專業化培訓、公司MBA教育和針對客戶的短期培訓項目。基本技能培訓是針對全公司所有員工的，不管你是人力資源部門的人員，還是銷售部門的人員，這種基本技能培訓主要有：溝通能力、創造能力、解決問題能力。這種能力涉及的基本知識也不僅僅局限于工作范圍之內。