M公司老板為消除員工做事無輕重緩急、條理序列混亂等行為弊病，不惜重金聘請名師為員工進行培訓。培訓當天，現場氣氛熱烈，講師慷慨激昂、妙語連珠，與學員互動頻繁;學員也如醍醐灌頂，頻頻點頭，似乎領悟了不少道理。一周后，公司領導檢查工作績效，發現員工積弊并未改善。一場熱熱鬧鬧的培訓過后，員工績效未如期得到提升。這真是應了那句調侃：臺上講得很激動，臺下聽得很感動，回去基本都不動。

　　如何保證培訓效果一直為培訓師們所關注，俗話講，“臺上一分鐘，臺下十年功”，培訓要取得好的效果，培訓前的基礎工作不容忽視。這主要包括：建立培訓支持體系、開展培訓需求調查、選擇授課講師、與講師溝通等。

建立支持體系

　　培訓的支持體系是企業保障培訓實施與管理所涉及的環節，分為軟件系統和硬件系統兩部分。軟件系統包括培訓管理的流程、內容導向以及制度等;硬件系統是指培訓的設施、器具、管理系統等。

　　制度支持。無規矩不成方圓。企業要營造良好的培訓土壤，必須建立起相應的制度，使培訓形成良性、持續的行為慣。企業可以結合業務線條和員工職位發展體系，制定公司學習路徑圖;確保員工參與培訓的時間，重要的培訓要取得分管領導的充分支持;鼓勵先進，將學習效果制作為保障性制度，在員工評優、晉升中體現培訓的作用;鼓勵員工參加外部培訓項目，如相關資格考試等，對符合公司業務需求導向的培訓予以一定資助，激發員工的內在學習動力;鼓勵員工對內部知識、技能進行總結分享;出臺內部講師激勵辦法，培養內部講師隊伍等。

　　資源支持。建立培訓供應商和外部講師資料庫，根據公司實際情況制定供應商和外部講師評價標準，按照御用、緊密、常規這三個不同程度，對選定的供應商和外部講師進行分類并保持動態調整。對各供應商的課程資源進行有效整合，結合內部課程制定學習路徑圖，將共性培訓需求和員工個性化發展相結合，確定必修課程，精選培訓菜單，有的放矢地激發員工的學習熱情。

　　找準突破口。不要妄想一下把所有的培訓項目都做起來，企業在延續原有培訓項目基礎上要有舍有得、有放有抓，選擇重點或亟需項目作為突破口，以點帶面形成良好口碑。同時，還要大力鼓勵創新，加強新知識、新業務學習，營造企業內部人才競爭的濃厚氛圍。

　　通常情況下，基層領導力課程較易實現好的培訓效果，一方面這一層次的受訓者學習動力十足，有上進心，對課程內容消化吸收較快;另一方面，他們在公司具有一定的影響力，可以通過對他們的培訓帶動其他層次員工的學習積極性。

找準培訓需求

　　一些企業管理層雖然了解培訓的重要性，但卻對培訓內容感到茫然。問題在于他們對員工的培訓需求不明確，缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓盲目隨意。企業培訓需求可以分三種：第一種是因公司現狀與期望值存在一定差距而產生的培訓尋求，這種培訓需求可以通過員工調查得來;第二種是因公司進行戰略調整而產生的培訓需求，根據公司做出的調整制訂詳細計劃;第三種是公司為實現戰略目標需要的人才、知識、能力、專業的儲備而產生的培訓需求。

　　真正的培訓需求應該來自廣大員工，在員工的年度考核中，有一項內容是“員工現有能力的評價及亟需加強的方面”，這其實就是最真實的培訓需求，如果培訓主管部門對此進行梳理分類，制訂培訓計劃，定能使培訓做到有的放矢。

　　開展培訓需求調查是有學問的，培訓管理者或培訓顧問在開展培訓需求調查時，最好不要直接詢問對方需要哪些培訓，而是引導其做出具體的現象描述。正如患者就醫時先要描述自己的癥狀一樣，培訓管理者也要獲得員工對培訓需求的現象描述，問題整合后加以分析，然后判斷其遇到的問題能否通過培訓解決;如果能夠解決，再進一步厘清該培訓需求是需要個性化定制還是批量進行，最終確定采用外派培訓或是內部培訓。

　　培訓主題確定后，還要對培訓對象進行選擇。成功的培訓是針對不同受眾群體采用不同培訓內容和方式進行的，一場培訓不一定適合所有員工，所以企業一定要合理確定參加培訓的人選。

選對授課講師

　　講師是培訓的載體，是培訓體系中的重要執行者，是否能將一場課程演繹精彩，講師的作用非常重要。企業在講師的選擇上最好堅持“內外結合、先內后外”的原則。首先確認內部是否有合適的人選。可從專業知識、講師技能和公司認知度三方面來考慮。要界定待選對象是否具備培訓所需的專業知識;在專業知識基本具備的情況下，對講師技能要求不高而對公司認知程度要求高的培訓項目，要以內部講師為主，如內部知識傳承型、經驗分享型培訓項目;而對講師技能要求高，對公司認知程度要求不高的培訓項目，則考慮引入外部講師。需要注意的是，在引進外部講師時，要盡量規避授課內容“不接地氣”的問題。

　　作為培訓管理人員，選擇外部講師時要做到以下四點：一是了解其培訓經驗，目前業界多為企業提供講師培訓資歷的書面材料，比如教學經驗、學員滿意度等，可以作為參考;二是親自現場試聽。這一點難度雖大但效果最直接，尤其對一些關鍵培訓項目的外部講師，要盡量創造條件去試聽其課程;三是考察講師是否以解決問題為主;四是通過其發表的文章、書籍了解其文風特點，判斷其與本企業培訓需求及企業文化是否吻合。確定講師后的溝通十分必要，培訓項目主辦人員應就公司概況、培訓主題與目標、培訓學員狀況等，直接與講師進行詳盡的溝通。

　　最后，企業應對培訓效果有客觀、正確的預期。培訓不是萬能的，知識的補充、技能的拓展可通過培訓得到提升，而態度、文化等意識形態問題則較難在短時間內通過培訓解決。因此，企業在培訓前，要對培訓效果有個恰當的預期，明確哪些問題是通過培訓能解決的，哪些問題是需要時間沉淀的。此外，員工不一定馬上就有將培訓所學應用到工作實踐的機會。領導層不能因為培訓未在短期內發揮明顯效應就急于否定培訓的作用。

　　知行合一是一個艱難的過程。要保證培訓取得良好效果，除了做好培訓前的各項基礎工作，還需要企業建立健全制度、流程等，使員工通過有意識的實踐，盡快將知識轉變為工作行為，最終實現改善績效的目的。