摘　要：在過去二十多年中，美國南加州大學持之以恒地推動戰略規劃方面的實踐探索，通過持續演進，逐步形成了豐富多樣、程序完備、實施有效的獨特戰略規劃體系，并成功實現了學校綜合實力的躍升。其實踐經驗對于國內高校具有較高的參考價值。

關鍵詞：南加州大學；戰略規劃；啟示

所謂“謀定而后動”，高校戰略規劃是對學校長遠愿景勾勒和發展的路徑設計，關涉全局、意義重大。當今全球頂尖大學諸強中，既有牛津、劍橋、哈佛、耶魯等歷史悠久的數百年名校，也有香港科技大學等資質年輕、拔地而起的后起之秀。仔細研究這些強校成長史，其發展并非勻速，而是都能從中提取出一個或者多個高速成長的片斷，其背后都是雄心勃勃的戰略規劃的制定和實施，強力拉動了學校短期內綜合實力的提升。作為一種前瞻性和先導性文本，戰略規劃旨在為組織提供一套具有全局性、長期性的思考邏輯和行動框架，從而使其利用環境中的機會和自身發展優勢達到生存和發展的目的［１］。本文選取南加州大學（以下簡稱“南加大”）的戰略規劃體系作為研究樣本，主要基于以下三方面原因：一是南加大地處洛杉磯市，是一所綜合性大學，是美國西岸最古老的私立大學和獲得聯邦政府經費最多的十所私立大學之一，也是全美留學生人數最多的大學。其學科全面、實力均衡，與我國沖刺世界一流大學的“種子選手”Ｃ９高校學科布局結構極為相似。二是南加大并非具有戰略規劃的悠久傳統，其規劃體系是由一位富有遠見的校長在短時期內建立起來的，并且實施成效顯著。這與我國高校目前面臨的沖刺任務高度契合。三是南加大從１９９４年第一個戰略規劃出臺，到１９９８年執行評估報告，到２００４年學術發展規劃，到２０１１年遠景規劃，戰略規劃體系持續演進、形式多樣、流程合理、日趨完善，為我國高校各類戰略規劃的制定提供了鮮活的參考。

制定背景

１．內部環境。南加大戰略規劃體系的建立主要得益于第十任校長斯蒂文?桑普（Ｓｔｅｖｅｎ　Ｂ．　Ｓａｍｐｌｅ）。在他的領導下，南加大從１９９４年起，分別制定和實施了１９９４年和２００４年兩個增強南加大的重大戰略規劃，２０１１年則制定了一個遠景規劃，為未來的發展奠定了戰略格局。長達２０多年的戰略規劃的堅持實施，助推了南加大跨越式的發展，使其獲得并鞏固了美國一流研究型大學的地位。

２．外部環境。從外部環境看，南加大戰略規劃的制定是由所處環境決定的。１９９４年、２００４年南加大面臨著重要的挑戰。學校預測進入２１世紀后，全球高等教育的競爭將不斷加劇，外部環境發生了重大變化；高校將面臨更多監管、問責的壓力；研究經費的重點開

始從基礎學科轉向關于社會問題的應用型研究；洛杉磯地區由于社會治安等問題在吸引學生和教師方面處于劣勢。為了應對挑戰，保持和提升學校競爭力，南加大制定了１９９４年和２００４年的戰略規劃。２０１１年戰略規劃的出臺則與前兩者不同，南加大看得更遠，希望抓住全球化、信息化的機遇，充分發揮地理位置優勢，使南加大成為環太洋和亞洲、拉美地區新興社會智慧、文化和創造的源泉。

制定過程

１．學校組織架構。戰略規劃是頂層設計，是凝聚人心、凝聚共識的過程。想要厘清南加大戰略規劃的制定過程，首先需要了解學校的管理架構，這是戰略規劃的依附所在。從《南加州大學章程》中可知，南加大的最高決策機構是董事會，約由５５名董事組成（包括常務、榮譽和不投票的退休董事）。董事多半是由國內、國際大型組織的高級主管、杰出校友以及學校管理高層構成。董事會下設１１個常務委員會，包括執行委員會、學術委員會、大學發展委員會、校友事務委員會、校園規劃委員會、投資委員會等。

２．規劃制定的操作流程。第一，１９９４年規劃。１９９４年規劃的制定是一個從上而下的過程。時任校長的斯蒂文?桑普在１９９３年提出要制定戰略規劃，同年３月發布全校文件，要求各單位９月提交各自的規劃文本。之后由籌劃指導委員會負責文本的撰寫和組織，完成草稿后向全校公開并向董事會匯報。在經過全校范圍的討論修改后，１９９４年６月，董事會審議通過了該戰略規劃。［３］第二，２００４年規劃。２００４年規劃的制定過程歷時兩年。２００２年７月，學校決定啟動制定戰略規劃；２００２年９月，學校成立了戰略規劃委員會（Ｓｔｒａｔｅｇｙ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ）；同年１２月，戰略規劃委員會明確了學校所面臨的主要挑戰和機遇，并進行了相應的評估。２００３年３月，戰略規劃委員會起草了規劃核心理念，并邀請了大約１００位相關專家對這些核心理念進行討論和修訂。同年６月，在核心理念得到完善后，戰略規劃委員會又邀請了約１００位年輕教師進行再次討論，以期望獲得不同角度的修訂。同年９月，學校將戰略規劃委員會進一步擴大，在委員會下設置六個分委員會：新用戶①和教學、外部關系、財務、全球化、國際組織和研究成果應用委員會。六個分委員會分別提交修改意見，之后戰略規劃委員會及六個下設委員會起草了規劃的草稿。２００４年３月，草稿向全校范圍內公布，教務長召集教師進行廣泛討論，并收集各方意見和反饋。同年７月，根據反饋意見對草稿修改形成修訂稿。同年９月，規劃文本獲得學校董事會正式通過。第三，２０１１年規劃。在２００４年規劃制定的基礎上，２０１１年規劃的制定更為流程化，也更為明確。此時戰略規劃的負責人已經變為了教務長，這個管理體制也一直延續到現在。制定的組織機構為戰略規劃委員會，制定的流程與２００４年規劃制定時“討論?修改?再討論?再修改?委員會起草初稿?全校公開討論?董事會通過”的制定流程一致。

規劃內容

１．《南加大戰略規劃》（１９９４年）。１９９４年６月，南加大發布“戰略規劃”。這份戰略規劃由以下四部分內容構成：第一部分，從全局視角審視南加大的整體環境，闡述了當時學校面臨的威脅、機遇、優勢和弱點。第二部分，確定了南加大的戰略目標，即未來十年能夠占領學術卓越的位置，成為領先的美國私立的研究型大學之一。第三部分，制定了實現發展目標的四項戰略行動。第四部分，結合資源配置制定詳細的行動計劃。根據既有的戰略目標、方案和策略，規劃簡明扼要地描述了已經開展的行動、下一年的行動、接下來兩年到三年的行動。尤其值得注意的是，行動始終重視資源的配置、利用、整合。

２．《南加大１９９４年戰略規劃評估報告》（１９９８年）。南加大１９９８年發布了《南加大１９９４年戰略規劃評估報告》［４］，回顧和評估規劃實施情況。報告主要由四部分內容構成。第一部分，報告回顧了１９９４年的戰略規劃并肯定了規劃實施的重要性。第二部分，報告回顧了戰略規劃的實施情況，高度肯定了１９９４年的戰略行動。第三部分，重申了實現規劃的四項新戰略舉措，即通訊、生命科學、藝術、城市范式。第四部分，報告提到了將來可能會制約南加大發展的幾方面因素。

３．《南加大學術發展規劃：構建２１世紀大學的戰略能力》（２００４年）。南加大２００４年發布了《南加大學術發展規劃：構建２１世紀大學的戰略能力》［５］。新規劃分為以下五部分。第一部分，高度評價了大學在其前十年規劃工作中所取得的成就，明確指出南加大制定和實施新規劃的重要意義，并且闡述了南加大未來的前景構想。第二部分，陳述了新發展時期學校的三個戰略重點，即滿足社會需求、提高全球知名度、發展以學習者為中心的教育。第三部分，是新規劃的核心所在，分析指出發展上述能力的優勢基礎，開發戰略能力，并部署發展相應戰略能力的第一年行動計劃。第四部分，強調了維系核心價值的重要性，以確保大學發展依舊保持并遵循傳統。第五部分，新規劃強調對現有舉措的評估、重整、發展和提高。

４．《南加大戰略愿景：行動與雄心同步》（２０１１年）。在長達１７年實踐之后，南加大已經基本形成了戰略規劃的傳統，在具體執行層面已有較為成熟的積淀。為了更進一步推進學校發展，南加大在更高層面提出了宏大構想，于２０１１年推出了《南加大戰略愿景：行動與雄心同步》　［６］。規劃由四部分內容構成：第一部分，梳理了南加大的建校史和發展歷程，并重申了核心價值觀；充分認可南加大的傳統結構和后續革新，分析南加大在競爭日益激烈的全球化背景下面臨的挑戰與機遇。第二部分，陳述了大學發展的前進之路。一是為適應飛速變化的世界改變教育；二是創造重大學術成果；三是聯結個人與世界。第三部分，則細致介紹了上述三條道路：一是在為適應飛速變化的世界改變教育方面，從追求學術卓越、拓寬入學渠道、實行問責制等著手開展相應的戰略行動。二是在創造重大學術成果方面，通過翻譯研究、創造性工作與實踐將科研成果轉化為實用技術，解決真實世界的問題和挑戰；通過采用新方法新步驟、開發新領域、使用靈活結構創造成功的條件。三是在聯結個人與世界方面，強調全球與地方的結合，實現兩者的良性滲透；強調人類社會的整體性和相互理解。第四部分，新規劃召喚實現理想愿景需要的行動。

啟示

１．大學的使命和愿景至關重要。南加大的大學章程、戰略規劃、學術規劃、遠景規劃都參照南加大的使命制定，并且在地區、國內和國際上都明確大學現在和將來的定位。使命和愿景是引領高校邁入世界一流大學前列的指南針，在遵循使命和愿景的基礎上，參照往期規劃的經驗教訓，重新調整或制定新的規劃，提高了規劃的權威性、可操作性、科學性。明確學校肩負的歷史使命、明確戰略規劃在建設世界一流大學中的引領地位，能較好地保證學校發展方向的正確性。

２．文本清晰簡潔，上下認識統一。規劃文本簡潔明了，南加大規劃篇幅都不長，有利于規劃文本的傳播和受眾接受；在制定過程中，內部人員和外部人員溝通充分，統一認識是規劃成功的關鍵；強化規劃的權威性，學校主要領導明確表示戰略規劃確定的優先順序將成為今后高層決策的指南；學校設置了許多激勵措施來促成主要目標的實現；學校明確各學院院長有責任使自己的目標與學校的戰略規劃保持一致。

３．廣開言路、建立實時反饋機制。設置及時、客觀、公開透明的反饋和評估，能及時監控規劃的實施情況并作出調整。規劃在具體實施過程中會遇到不少規劃之外的事情，需要設置一定的保障措施，收到實時的反饋和意見后作出相應的改正和處理。這有利于引導各學院及其他子系統關注學校戰略，激發師生參與建設世界一流大學的積極性和熱情，舉全校之力促進戰略的順利實施。

４．高效整合資源、善用地理優勢。充分挖掘自身資源，利用地區優勢，開展項目有利于最大程度實施既定計劃。在整合地區資源方面，南加大積極開展與洛杉磯其他高校的合作，與加州大學洛杉磯分校、加州大學伯克利分校、加州理工學院一起建立了環太洋大學聯盟，旨在促進環太洋地區的經濟發展和科學技術的轉移。此外，如何將歷史的厚重感與當下現實結合以打造校園文化品牌，也是大學發展規劃的重要內容。（作者：陳威　姬懿，單位：北京大學發展規劃部綜合辦公室）

注釋：

①　新用戶主要是指針對“特殊學生”開設的課程，如針對退休校友返校所開設學習課程．

參考文獻：

［１］Ｋｏｔｔｅｎ　Ｊ．　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　ｐｕｂｌｉｃ　ａｎｄ　Ｎｏｎ－ｐｒｏｆｉｔ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｌｏｎｄｏｎ：　Ｐｒａｅｇｅｒ　Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒｓ，　１９９７：２５．

［２］　Ｂｙ　ｌａｗｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｓｏｕｔｈｅｒｎ　Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ．

［３］資料來自南加大歷史新聞：ｈｔｔｐ：／／ｎｅｗｓ．ｕｓｃ．ｅｄｕ／９７１３／Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ－Ｐｌａｎｎｉｎｇ／．

［４］Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｓｏｕｔｈｅｒｎ　Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ　Ｆｏｕｒ－Ｙｅａｒ　Ｒｅｐｏｒｔ　ｏｎ　ｔｈｅ　１９９４　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｐｌａｎ，１９９８．

［５］　ＵＳＣ’ｓ　Ｐｌａｎ　ｆｏｒ　Ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ　Ａｃａｄｅｍｉｃ　Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ?Ｂｕｉｌｄｉｎｇ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　ｔｈｅ　２１ｓｔ　Ｃｅｎｔｕｒｙ，２００４．

［６］　ＵＳＣ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｖｉｓｉｏｎ?Ｍａｔｃｈｉｎｇ　Ｄｅｅｄｓ　ｔｏ　Ａｍｂｉｔｉｏｎｓ，２０１１．

《北京教育》雜志