通過“參加六西格瑪企業領導工作坊”的學習、訓練，思路開闊了很多，感悟頗深，以前處理問題時，總是眉毛胡子一把抓，使工作被動地處于一種無序、低效率的狀態，屬于那種“站著睡覺的人”。學習六西格瑪之后，使我明白怎樣才能使工作更精確、更輕松、更容易。

六西格瑪(SixSigma)首先是一種做事哲學，業務方法，它不僅僅是適用在制造業，同樣也適用在服務業，具有廣泛的普適性。六西格瑪的中心是在一個過程中你能否測量出有多少缺陷，以及能否系統地找出消除它們的方式。六西格瑪首先以顧客為導向(ACFC)，以業界最佳為目標(BEONEORBETWO)，以數據為基礎(DATA),以事實為依據(實事求是)，以財務評價為結果(利潤增長)，持續改進企業經營管理的方法，實踐活動、文化理念(三個層次)，最終提高企業利潤(核心).

既然學習了六西格瑪，了解六西格瑪能給我們的工作帶來改進，那么我們就要利用六西格瑪來改善生產和服務流程，提升產品、服務質量以及客戶忠誠度。而不是學完之后，僅在嘴上說說，將其掛在墻上或束之高閣，抑或將六西格瑪僅僅停留在意識領域，怎么辦呢?只有將培訓與項目實施相結合，六西格瑪是務實的實踐，它強大的生命力是來源實踐，回到實踐，在實踐中發展，最終讓企業獲益。企業要快速又穩定的成長，其關鍵因素是企業的“人”，人和事是企業最重要的兩個要素。

任何一個人、任何一個企業均有他追求的目標。但在追求目標的過程中，總會有許多有形與無形的障礙;推進六西格瑪首先要突破一些障礙。要有最高決策者的支持，員工的配合，自上而下，強調人員的參與和實踐;中國人做事有“十分鐘”熱情，過了那十分鐘就熱情驟減，而實施六西格瑪是一個持久的過程，不會立竿見影，1996年度GE公司實施六西格瑪管理投入200萬美元，產出170萬美元，凈收益負30萬美元，但GE公司沒有放棄實施六西格瑪，1997年GE六西格瑪管理投入380萬美元，產出780萬美元……到2000年度GE六西格瑪管理投入600萬美元，公司獲利高達25億美金，如果GE1996年度實施六西格瑪失敗后，沒有繼續堅持推行六西格瑪，也許沒有今天如此驕人的業績。當然我們所處的企業無法與GE公司相提并論，但不意味著就不能實施六西格瑪，不要將六西格瑪看作是高不可攀、無法企及的東西;我們將六格瑪作為一個理想目標，并不斷朝著這個目標邁進，實施六西格瑪目的是改進我們的工作，最終獲得利潤，并非就一定要達到六西格瑪水，因為要根據所處企業的現狀，實事求是。在開始實施六西格瑪時，先把六西格瑪的核心理念滲透到公司企業文化中去，影響員工的行為方式及工作方式。任何改善及變革都需要一定的過程，首先要進行變革管理分析，找出真正影響過程發生變異的“關鍵少數”變量，用數據及圖表表示出來，針對少數的關鍵因素提出多種解決方案，選擇最優方案進行試驗實施，明確可接受的西格瑪水，保證改進達到或超過改進目標，最好先設定階段性目標，它可以在短時間內感受到變化，看到小成果，這樣，員工就有積極的成就感，就會投入更多精力。六西格瑪強調考核實施的結果，對實施結果進行及時評估，確保過程在改進實施后保持在受控狀態。六西格瑪的實施需要團隊的共同努力，通過財務評估，企業盈利，員工獲得成長，公司要對員工的成績認可、鼓勵或獎勵，提升員工的參與感和成就感，讓企業和員工一起成長。