競爭激烈的環境，決定了無論是個人還是組織都必須不斷地吸取新知識。觀念決定行為，科技型企業應對培訓作全新的理解。將培訓看作是一種投資，有效的培訓可產生驚人的效益。據國外專業培訓機構的測算，企業在培訓中每1美元的投入，將獲得25美元的回報。員工“跳槽”不可怕，只要企業主體還存在，只要培訓體系還存在，企業就可以不停地運作下去，因為它擁有了永不枯竭制造企業人才的源頭——培訓。于是，企業培訓不斷升溫，為了增值、為了在競爭中立于不敗之地，企業紛紛在員工培訓上一擲千金。年來，國內企業培訓的規模已有較大發展，但由于是新興市場，操作還不夠規范，企業的培訓意識還不夠正確。

盲目追趕市場時髦

　　不少企業的培訓計劃多為臨時敲定，培訓往往是由于公司在管理上出現了較大問題或經營業績不好，才臨時安排。有時，企業在選擇培訓的內容時總是根據市場流行培訓的項目進行跟從。企業對培訓的選擇能力不清晰，受媒體熱點炒作的影響特別大，也不管課題和本企業相關度如何。一聽說要網絡化、信息化，就一窩蜂的搞計算機、IT培訓;中國要加入世界貿易組織了，又一窩蜂地參加各種有關世界貿易組織的研討會;還有什么資本運作培訓班、項目管理培訓班等等，總之是什么時髦培訓什么，培訓的熱點話題性特征極強。于是，JIT培訓班、ISO質量體系認證系列等項目一期又一期地參加，可實質上是無的放矢。這種培訓所帶來的作用可想而知，同時這也是對公司資源的極大浪費。

忽視“木桶效應”

　　一個企業好比一個木桶，每位員工都是組成木桶不可缺少的一塊木板。有些企業只對生產工人進行培訓，忽視對經營管理人員的培訓;有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。

　　在當今知識爆炸的年代里，特別在科技型企業里，忽視對經營管理人員、老職工的培訓，將使這些人在不知不覺中變成企業這個木桶上最短的木板，從而制約了企業整體競爭力的提高。

　　一些企業的最高錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和普通員工的，而高層管理人員不需要培訓。其理由是：他們都很忙，他們經驗豐富，他們本來就是人才。

　　顯然這種認識是錯誤的，應該說，一個企業高層管理人員的素質高低對于企業發展的影響最大，因而高層管理人員更需更新知識，改變觀念。國外許多知名企業就作出這樣的規定：越是高層管理者，參加的培訓就越多，有的甚至把培訓作為一項福利按職級進行分配。

　　企業的決策層、管理層、操作層都是由相應的人組成的，都是組成企業組織這個木桶的木板，任何一層知識能力的落后都將變成木板中最短的一塊。因此，也就決定了進行全員培訓的必要。此外也有必要進行企業外部的培訓，即企業價值鏈的培訓——企業的供應商以及消費者。

熱衷表面形式

　　在調查中發現，雖然不少企業均進行過不少培訓，但卻普遍缺乏對培訓效果真正意義上的評估，這樣就容易形成將培訓當作“走過場”的形式。同時缺乏培訓的反饋信息，也就難以根據培訓的作用進行方式、內容上的改進，這也極易導致浪費。

　　許多企業界人士在對外宣傳時，常把本企業有多少高學歷員工作為熱點，造成企業紛紛為員工拿到MBA證書和其他證書不惜花費較高費用，不正常需求高漲。結果必然造成許多參差不齊的國內外MBA培訓班及各類證書培訓班遍地開花。

　　其實那些東西對企業有多大意義呢?根據實際情況統計，MBA畢業生目前可以真正成為企業職業經理人的不超過25%。

　　依筆者的經驗，大量的企業需要的人才還是在企業自己的培訓過程中成長起來的，有學歷是好事，但關鍵還要看你的實際應用能力。

片面強調“立竿見影”

　　有的企業對培訓急功利，希望立竿見影，有的還企圖通過培訓解決企業人力資源的所有問題。幾年我國企業發展迅速，急需各種人才，但有的企業卻很少下大力氣培訓自己的管理人員，總覺得“沒有時間慢慢鍛煉他們”，恨不得用二三天時間就使管理人員的素質發生根本變化，把培訓當作一劑靈丹妙藥，誤以為能藥到病除，能立刻為企業創造績效。對培訓急功利，缺少長期投資意識，不明白企業員工的培訓是一個天長日久的工作。為實現一定目標而制訂的培訓計劃，從實施培訓到目標實現，一般都存在著時間的延遲性，多數情況下培訓是難以立即產生效果的，這就使得經理們對花錢費時的培訓心存疑慮，甚至排斥培訓。另外，有些企業對短時間的培訓抱有過高的期望，希望能解決面臨的許多問題。然而，有些諸如員工的態度問題是難以在短期內改變的，一些如制度問題、市場問題等并不是單靠培訓就可以解決的。

缺乏主觀能動性

　　如今國內企業培訓市場上最大的贏家是培訓師，他們的工資可能比企業的CEO還要高。導致這種現象的主要原因是：企業都把培訓的“寶”押在培訓師身上，而忽視成功的培訓應該是由一個團隊共同來完成的。國內一些培訓機構也是如此，對培訓師的依賴程度很高，在培訓內容、形式上全由培訓師說了算，而不是從客戶的需要出發，從而導致培訓效果大打折扣。而從國外的經驗看，培訓師只是培訓方案的執行者，而非決策者。

　　許多國內企業喜歡把培訓機構比作醫生，自己比作病人，病人必須聽醫生的。實際上，培訓機構最合適的角色是球隊教練，而企業則像是隊員，培訓機構的任務是幫助隊員提高競賽能力。眾所周知，教練不可能代替隊員上場。同樣道理，培訓機構水再高，也不能取代企業的日常管理責任。培訓機構的作用僅是提出具體建議和培訓計劃，并協助企業去實施，而不能越俎代庖。

缺少明確的目的與計劃

　　國內企業培訓與國外的一個顯著差距是，前者往往是為了問題而培訓，帶有一定的突發性和隨意性，而國外優秀企業的培訓則帶有很強的計劃性與前瞻性。國外優秀企業的培訓目的比較鮮明，并有一定的理念和操作方法。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義和鮮明的主題，比如今年是改進銷售方法的培訓，明年是改善客戶關系的培訓。這些主題在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來，從而使每一個員工都有統一而明確的奮斗方向。