企業文化是競爭對手無法復制的優勢

　　盡管企業文化難以捉摸，但卻需要加以衡量和管理，以幫助您達至成功。您的競爭對手永遠無法復制的可能就是您的文化，因此，文化可能是巨大的競爭優勢。

　　確保價值觀清晰且貼切

　　在衡量文化和價值觀之前，需要確保員工都明白這些文化和價值觀。筆者了解到，大多數公司的價值觀都不過是通用列表上一些語意不清的詞語，沒有人會反對這些詞 語，但恐怕也沒有人懂其含義。筆者在黃銅牌匾和錢包卡片上看過的一些毫無實際意義的價值觀包括：領導力、毅力、信任、誠信、團隊合作、客戶至上、敢于冒 險、多元化、交流、增長、勝任、卓越等。

　　如果您的公司與大多數公司一樣，幾乎沒有深思過自己的價值觀和文化定義，上面可能也列出了您的價值觀。要確保員工明白您的價值觀含義，即他們可以輕易識別出與價值觀不符或相符的行為和決策，就需要對價值觀進行清晰的表述，如：民主、健身、培訓、古怪等。

　　湯姆布鞋(Toms Shoes)便是一間擁有清晰、獨特文化的公司——他們將之稱為“買一捐一”。也就是說，公司每MAI出一雙鞋，就會為有需要的兒童捐贈一雙鞋。

　　而普瑞納(Purina)的企業文化則非常清晰明確地表述為：寵物先于利潤。普瑞納是筆者曾經合作過的運營最佳的公司之一，它是食品業巨頭雀巢 (Nestlé)旗下的公司。幾年前發生的美國大批貓狗因為變質寵物食品而死亡的事件中，普瑞納將其所有產品下架。但之后發現他們的寵物食品幾乎都沒有變 質。這一舉動令公司損失了數百萬美元，但公司總裁Terry Block并不希望有貓狗因為公司擔心金錢損失而死亡。這個決策清楚有力地向所有員工和顧客傳達了公司的價值觀。

　　拋棄無用的文化尺度

　　有些公司會使用記分卡來衡量與價值觀或文化有關的任何事情，但結果卻并不理想。

　　1996 年，零售商西爾斯(Sears)急切地想要改進其傲慢和固步自封的文化，于是他們創立了新的價值觀——“三個P：熱情待客(Passion for the customer)、員工增值(People add value)、績效領導(Performance leadership)。”他們對文化的衡量基于員工參加其“文化振興培訓”的比例。換句話說，他們通過計算坐在椅子上的員工人數來衡量文化。很明顯，這 個方法沒有取得好的效果，公司現在的規模比20世紀70年代時還小。第四季度，這家著名零售公司巨虧4.83億美元。

　　另一個衡量文化的常見尺度是對員工進行調查，檢驗他們是否明白和支持價值觀——當然，如果他們想要保住工作，則一定會給予肯定的回答!筆者通常看到的一個常見但 毫無用處的文化尺度是：計算與價值觀/文化有關的交流次數。這可能包括：懸掛的價值觀牌匾數量(一個客戶甚至把牌匾掛在洗手間里和小便池前)，分發的錢包卡片數量，以及參加價值觀檢討會的數量。

　　創建衡量文化的幾個緯度

　　邁向維持和改善文化的第一步是擁有準確的文化衡量方法。然而，請勿浪費時間在價值觀培訓、會議、海報和錢包卡片上。如果要衡量公司文化是否被員工所接受，可參考以下緯度：

　　知悉

　　員工是否清楚您的價值觀內容，他們能夠識別出您的行為和決策是否符合這些價值觀?這個方面最好通過匿名測試來進行衡量。您不是衡量個別員工，只是衡量價值觀傳達的效果如何。

　　認知

　　通過匿名調查或由公司外機構在工作場所外主持的焦點小組，收集有關公司真正價值觀和文化內容的觀點。問題應當集中于確定真正的價值觀和優先次序，而不是陳述 的內容。例如，許多公司熱烈討論多元化，但卻往往雇用長相、思維都與他們類似的人，以及雇用他們通常招聘的那幾所大學的畢業生。

　　行為

　　與價值觀有關的正確和錯誤決策事件以及員工行為。例如，如果健康和健身是您的價值觀之一，您可能會衡量有多少員工每年進行體檢或去公司的健身房健身。如果您 的價值觀之一是工作生活衡，則您可能會衡量有多少員工在休假時工作。如果您的價值觀是問責，則您可能會跟蹤有多少員工因表現不佳而受到處分或解雇。

　　根據這三個方面中每一個方面的相對重要性和各類數據的完整性，為其指定百分比權重。每個季度至少進行一次文化衡量，也是很重要的。

　　成功的公司在招募人員時，會通過行為面試來確定該人員的價值觀和性格特點。其他公司則會利用社交媒體來向潛在的員工傳達其文化和價值觀，這樣，他們就能夠吸 引那些擁有相同信念和價值觀的人。例如，如果您不喜歡動物，則可能會對普瑞納的工作環境感到不適，因為那里的許多員工會每天帶著貓狗來上班。