企業不變的行為模式

　　所謂文化，意味著一種不變的行為模式。按照《韋氏新大學詞典》的解釋，文化是人的行為的完整模式，其中包括、語言、行動和人造物品等，它取決于人們學習和向后世傳遞知識的能力。一旦這種行為模式最終得以固化，就能夠演變成人們自覺自愿的行動，此時，人們既不需要物質的激勵，也不需要外在的監督，都愿意按照這種既定的行為模式付出不懈的努力。

　　有鑒于此，特倫斯-迪爾和艾倫-肯尼迪在其被譽為“企業文化研究的奠基之作”《企業文化――企業生活中的禮儀和儀式》一書中，將企業文化的概念界定為一種不變的企業行為模式，這種企業行為模式有助于連接、告知并提供一種前后一致的情境。曾任麥肯錫咨詢公司總經理的馬文-鮑爾則將企業文化定義為“我們做事的方式”。從這個角度而言，企業文化既不能僅僅理解為一本裝禎精美的企業文化手冊，也不能等同于一面記載著企業核心價值觀的標語墻。真正的企業文化重要的不是“口能言之”，而是“身能行之”，它充分體現在企業管理層尤其是企業創始人或“一把手”在日常經營管理活動中彰顯出來的價值取向和行為方式。

員工凝聚力的助推器

　　在企業管理層，尤其是企業創始人或“一把手”身體力行的示范效應下，企業所倡導的那些價值取向和行為方式會逐漸演變為員工“慣成自然”的行為模式，這種行為模式不但能夠有效地提高企業對員工的凝聚力，大幅度地降低管理成本，而且有助于在企業內部形成一種寬松、和諧的環境，推動企業在經營、管理、技術等方面持續地開展創新。

　　20世紀80年代，西方管理學界掀起了對企業文化的研究熱潮，企業界也從傳統的“管理鐵三角模式”轉變為“管理7S模式”，即以前企業管理層主要關注企業管理中的戰略(strategy)、結構(structure)、制度(systems)等三個方面的內容，而此后企業管理層關注的重點又增加了員工(staff)、技能(skills)、作風(style)、共同價值觀(shared values)等四個方面的內容。顯然，“管理鐵三角模式”強調的是管理“硬”手段，而“管理7S模式”則重點關注管理“軟”手段，對企業文化越來越重視。

　　經過改革開放30多年來的發展，總體而言，中國企業的基礎管理水已經躍升到一個新的臺階上，在以制度為代表的管理“硬”手段得以完善的基礎上，以文化為代表的管理“軟”手段的建設提上了重要日程。事實上，以制度為代表的管理“硬”手段具有非常典型的“雙刃劍”效應，在強調規范管理、提高效率的同時，也會帶來老套死板、因循守舊的毛病，甚至可能導致“一管就死，一放就亂”交錯的局面出現。而企業文化則強調使命、愿景驅動，在對員工價值取向和行為方式進行有效引導的同時，仍然保留著較大的彈性，為創新留出了自由發揮的空間，有助于員工主觀能動性和創造性的充分發揮，能夠確保企業在動態變化的不確定性環境下保持強大的適應能力。而且，與以制度為代表的管理“硬”手段相比，以文化為代表的管理“軟”手段的使用，有助于企業確保維持正常經營管理秩序所必需的監控成本持續地下降。一些企業甚至提出“用教育孩子的方式”來建設企業文化，有助于增強企業內部行為的可預期性，使得不同的業務單元之間、不同的職能部門之間、不同的員工之間的配合更加默契，進一步強化了企業的協同效應。

強有力的競爭優勢模仿障礙

　　核心競爭力是蘊涵于企業內質之中，能夠顯著實現顧客所看重的價值，且競爭對手“偷不走、學不去”的獨特能力，構筑針對競爭對手的模仿障礙是打造核心競爭力的基礎。一旦企業文化成競爭力的源泉，企業的核心競爭力就建立起強有力的模仿障礙。

　　顯然，對知識進行有效的編碼，使知識固化為顯性知識，有助于加強知識在企業內部的傳播和共享，使知識擺脫對少數核心員工的高度依賴，搭建起企業內部的知識共享臺，避免一旦某位核心員工由于某種原因離職后導致的知識流失現象，保證關鍵知識能夠長時期存續在企業內部，防范和化解知識流失的風險。然而，顯性知識容易成為競爭對手的模仿對象。

　　相反，如果企業不對知識實施編碼化，使知識繼續以隱性知識的形式存在，就能夠在企業與競爭對手之間建立起有效的模仿障礙，但此時，知識在企業內部的傳播也較為困難。打破這一困境的重點和難點就在于：在多大程度上應促成隱性知識的顯性化?如何在推動隱性知識顯性化、加強知識在企業內部共享的同時，在企業與競爭對手之間設置相應的模仿障礙?這就意味著，對企業內部公眾顯而易見、簡單明了的知識，卻讓企業外部難以理解、無法捉摸。

　　企業文化就屬于同時具備上述雙重屬性的知識范疇，企業文化能夠增強員工的同心感，造就員工共同的語言范式和行為模式，有助于創造一種便于在企業內部傳播知識的良好氛圍，但這些知識卻難以被競爭對手系統掌握。換句話說，企業文化有助于讓企業建立起一種外部公眾難以理解、內部公眾卻很容易識別的知識編碼系統，構成企業“大廈”背后的“隱形腳手架”。競爭對手可以很容易覺察到企業“大廈”的各種外在體現，如成本更具競爭力、產品質量更優越、產品使用更方便、產品更環保、售后服務更完善等，但競爭對手要復制這一“大廈”，需要另行搭建“腳手架”，企業文化將這一建造“大廈”所必需的“腳手架”保持在隱形的狀態之下，使得競爭對手的模仿企圖難以得逞。相反，如果企業的核心競爭力表現為某種顯性知識，如某項核心技術，被競爭對手模仿的風險就會大大增加。