企業文化整合，并購成敗最后一道難關

隨著產業競爭的深入和經濟全球化趨勢的進一步加強，并購重組成為諸多企業優化資產配置、擴大規模的常用手段。但是，并購重組的實質并不是一個簡單的股權、資產的更替和疊加;而是將不同的企業聯合在一起，運用各方的優勢資源，實現并購后企業的優化整合、提高生產效益的過程。因此，企業必須認識到，并購交易的完成并不表示并購的成功，很多原因都會導致并購失敗，而其中一個十分重要的原因就是并購后雙方企業文化整合的問題。

文化融合影響并購的成敗

幾年，國內外企業間并購重組涉及的行業、區域和規模都不斷擴大，收購兼并浪潮風起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。據仁達方略管理咨詢公司董事長助理黎亮稱，從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統、運行程序和操作步驟等有機的結合起來，有助于集中資源、產生協同效應、提高效率和節約成本。但是，金融家們和并購熱情高漲的經理卻容易忘掉一點：企業目標的實現，是由人來完成的。如何協調人與事之間的關系，如何發揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個難題。

黎亮先生稱，在他多年參與的數百次企業并購重組咨詢實踐中研究發現：并購的成功有賴于在產業選擇、資本整合和企業文化融合三個關鍵方面的成功(見圖1：并購成功的3個關鍵因素)。

產業的選擇與資本的整合都是在并購開始的時候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實現是最重要的，如何做好產業的選擇和資本的整合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化整合，物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加，企業重組后沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣。

而作為影響并購成敗和最終實現并購目的三大關鍵因素之一，企業文化整合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產的更替和疊加，而是通過企業內部資源的優勢互補和人員、文化的融合，實現風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業經濟效益的倍增，最終讓并購發揮1+1>2的最優功效。但是因為企業文化作為一種潛在的意識形態，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作，最終影響企業并購預期目標的實現;所以，企業在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進程中較為滯后;而企業文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關。

并購中文化沖突的成因與根源

在經濟全球化分工與合作大潮中，企業并購在不同類型、不同領域、不同地域的企業中頻繁發生。而不同的文化背景、語言與俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。黎亮表示，對于跨文化背景下的企業來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經營環境的復雜性、管理方式、種族優越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務禁忌、風俗慣等。而深究企業文化沖突的根源，則在于戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。

并購中導致企業文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態度，從而表現為人們對企業所倡導的價值、規范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，整合雙方的資源，實現整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。

企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是衡的，但各自利益不一致，也會發生沖突;戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得衡，沖突仍然會發生;利益相同，資源稟賦取得衡，但對戰略目標的認識不同，也無法實現合作。