企業(yè)文化作為未來企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛共識，并在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業(yè)開始大力倡導和積極推動企業(yè)文化建設，積極開展爭先創(chuàng)優(yōu)，并取得了一定成果。然而，不少企業(yè)的文化建設還只是停留在初級階段，面對內(nèi)涵豐富和沉甸甸的企業(yè)文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業(yè)管理實現(xiàn)完好對接，生根發(fā)芽，便成為企業(yè)最為頭疼的問題。針對企業(yè)文化落地難的問題，一些學者和企業(yè)人士提出了各種各樣的途徑、方法和手段，雖都有可取之處，但由于不符合企業(yè)實際，實行起來并不順手，反而最后落了空。

　　我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，憑借大量的實證研究，以及總結多家企業(yè)的企業(yè)文化落地案例，研制和開發(fā)了企業(yè)文化落地的“6W”模式。即讓什么落地(what)、由誰來實施落地 (who)、落到何處(where)、通過什么渠道(which channel)、用什么策略方法(which strategy)、達到什么效果?(what effect)。這是企業(yè)文化建設系統(tǒng)性的問題，也是企業(yè)文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助于企業(yè)文化的落地生根，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。

一、讓什么落地?

　　這是企業(yè)文化落地的內(nèi)涵問題，不明白這個問題，企業(yè)文化落地也就無從談起。而實際上，當前為數(shù)不少的企業(yè)并不完全清楚企業(yè)文化落地是什么?

　　目前，不少企業(yè)文化學者認為，企業(yè)文化落地就是企業(yè)的價值觀或理念轉(zhuǎn)化為員工的行為和結果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業(yè)文化體系的核心層面，并不全面。如果企業(yè)按照這樣的理解去進行企業(yè)文化落地，就肯定得不到企業(yè)文化建設帶來的效果，企業(yè)文化也不能發(fā)揮其整體的全部效能。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　我們認為，所謂企業(yè)文化落地，是指基于企業(yè)實際和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，所形成的企業(yè)價值觀或理念、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)相關匹配制度以及企業(yè)VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，并切實轉(zhuǎn)化為廣大員工和企業(yè)的行為，改善企業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)形象，促進企業(yè)愿景目標實現(xiàn)的過程。

　　由此，企業(yè)文化落地要做好四項內(nèi)容的工作：一是企業(yè)價值觀落地，要內(nèi)化人心;二是行為規(guī)范落地，要外化于行;三是相關匹配制度落地，要固化于制;四是物質(zhì)文化落地，要顯化于物。企業(yè)文化落地是一個系統(tǒng)性工程，要穩(wěn)步推進，有層次、有步驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業(yè)文化建設者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

二、由誰來實施落地?

　　這是企業(yè)文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責任明確了，任務清晰了，實施起來才更有成效。

　　我們給企業(yè)做文化建設咨詢項目時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)沒有專門的部門來做企業(yè)文化建設工作，也缺乏明確的職責。一般企業(yè)人士認為，企業(yè)文化應該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業(yè)文化工作責任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔績效責任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領導行事，只做形式上的工作，以至于企業(yè)文化無法與企業(yè)管理工作有效結合，企業(yè)價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉(zhuǎn)化為自覺地行為。

　　企業(yè)文化落地應該全員參與，各部門要明確崗位職責。結合企業(yè)組織結構實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業(yè)文化落地小組。該小組的組長應有企業(yè)的“一把手”擔任，直接對小組成員負責，主要職責是引領、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào);成員應包括企業(yè)文化建設委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負責，主要職責是執(zhí)行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業(yè)文化落地工作負責人。該負責人是本部門的CCO，即“首席文化官”，負責本部門成員的理念宣貫、培訓及引領示范等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責。他們既是企業(yè)文化的接受者，也是傳播者，還是企業(yè)文化的踐行者和衛(wèi)道士，要對自己負責，切實履行職責。第四，考核部門要及時考核，責任追究直接到人。只有這樣，企業(yè)文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。

三、落到何處?

　　這是企業(yè)文化成果的應用問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地工作就有了針對性，任務就更加明確。有不少企業(yè)，提煉了一套內(nèi)涵很豐富、價值很高的理念，編制了完善的企業(yè)文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規(guī)范，以及設計了企業(yè)視覺識別(VI)系統(tǒng)，但卻不清楚具體該應用在何處，結果成了擺設和到處宣揚的材料。而有的企業(yè)，應用了卻沒有產(chǎn)生期望中的效果。

　　我們在給企業(yè)做咨詢項目時，經(jīng)常遇到這樣的問題。歸根究底，在于企業(yè)不清楚或不會應用，應用的不到位，不科學、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業(yè)文化落地的五個應用：一要讓企業(yè)價值觀植入員工心中，即內(nèi)化于心。二要讓理念轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，即外化于行。三要讓企業(yè)文化與企業(yè)管理對接，運用在企業(yè)各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環(huán)境和生活環(huán)境，視覺識別系統(tǒng)應用到企業(yè)整體環(huán)境中，即美化于物。五要讓企業(yè)文化應用到企業(yè)形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化于形。

　　企業(yè)文化落地小組不但要明確職責，還要明確方向，找準路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結合企業(yè)實際，讓企業(yè)文化落在刃上，恰到好處，起到效果。

四、通過什么渠道?

　　這是企業(yè)文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業(yè)文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業(yè)文化落地渠道，是企業(yè)文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不會利用渠道，盲目實施企業(yè)文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。

　　我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業(yè)培訓體系。完善的企業(yè)培訓體系，有利于企業(yè)文化的傳播和應用。首先做好員工入職培訓，將非常有利于新員工對企業(yè)文化的認知，增強對企業(yè)的歸屬感。比如聯(lián)想集團新員工入職后先要“入模子”，即是宣貫企業(yè)文化，使其融入聯(lián)想的企業(yè)文化中。其次開設各種知識技能培訓，有利于企業(yè)文化的灌輸和學習型組織的創(chuàng)建。比如海爾大學的立體人才培訓體系，摩托羅拉大學以及太人壽的八大培訓體系等。二是內(nèi)部傳播渠道。企業(yè)內(nèi)部要搭建傳播臺，比如企業(yè)內(nèi)刊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)文化墻、宣傳標語條幅、場地建筑物的規(guī)劃設計、辦公或生產(chǎn)物品的規(guī)范應用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。借助外力，整合營銷。比如邀請權威媒體、行業(yè)或地方媒體進行采訪報道;承擔國家或省級研究課題;組織員工發(fā)表論文和編寫書籍出版;參與各種公益活動;開展對外交流;投放企業(yè)廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統(tǒng)性的工程，企業(yè)要有專門的部門負責。品牌從培育到形成都有企業(yè)文化的縮影，也是最能彰顯企業(yè)文化的部分之一。不僅要培育產(chǎn)品品牌還要培育企業(yè)品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設定主題開展比如團隊旅游、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、俗儀式等等活動。這不同于內(nèi)部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業(yè)文化，而且能更好地體驗企業(yè)文化。