從2001年至今年的十多年間，作為中國企業(yè)制度創(chuàng)新領(lǐng)航者海爾等企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新大致上走了三個階段：先是內(nèi)部的流程再造，后是大搞外包(即開始與外部企業(yè)價值鏈)的捆綁式重組流程再造，以至第三階段發(fā)展到制造業(yè)服務(wù)業(yè)化，使企業(yè)運(yùn)作價值鏈直接跟消費(fèi)者的生活方式結(jié)合到一起——進(jìn)行全新的非比尋常的集成流程重組了。它的最本質(zhì)特征就是結(jié)合著消費(fèi)者的生活方式的演變進(jìn)行企業(yè)流程的再造和重構(gòu)。海爾三開門的卡薩蒂冰箱的推出，印度大家庭用的洗大袍子洗衣機(jī)的面市，以及海爾、美的、格力等企業(yè)在家電下鄉(xiāng)中種種緊貼農(nóng)民生活特點(diǎn)要求之解決方案的實施等等，都是這樣的成功案例，它們使得整個商業(yè)模式就發(fā)生了一個大的變化，而演進(jìn)的質(zhì)變焦點(diǎn)在于：前面那個應(yīng)叫做“產(chǎn)銷”商業(yè)模式，后者則為“營消”商業(yè)模式;而從“產(chǎn)銷”向“營消”之商業(yè)模式的嬗變，其相應(yīng)的企業(yè)文化也發(fā)生了質(zhì)的飛躍，傳統(tǒng)的“產(chǎn)銷”企業(yè)文化演變成了全新的“營消”企業(yè)文化。

　　“營消”型企業(yè)文化如何打造?

　　首先要明了：辦企業(yè)是要創(chuàng)造價值的。

　　問題在于：價值產(chǎn)生是在企業(yè)銷售之后，還是顧客消費(fèi)之后?這是一個根本的大問題，既往的管理學(xué)也好，經(jīng)濟(jì)學(xué)也好，都“異口同聲”說;只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來，就算有價值了，而不管產(chǎn)品賣出去了沒有，更不問消費(fèi)者消費(fèi)了沒有?然而，事實上，一切的商品，不但要能賣出去，而且只有購買的人——不但買來而且只有當(dāng)好吃的吃了，好穿的穿了，好用的用了，這時賣出去的商品才有了價值。

　　君不見，多年來贏利額超美國汽車三巨頭總和的豐田今年居然亦告虧損。原因何在?他的工業(yè)零庫存而商業(yè)渠道庫存則很多。其緣由何在?因為危機(jī)到來人們要更加節(jié)能減排的車所致。由此可見，企業(yè)運(yùn)作在本質(zhì)上乃“營消”，不是“產(chǎn)銷”。理所當(dāng)然，從理念體系上說，“營消”企業(yè)文化事實上是“消費(fèi)后”文化。就是說，“營消”企業(yè)文化的重心是在經(jīng)營消費(fèi)者之消費(fèi)生活中打造出來的。

　　與此相聯(lián)系，特別要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是顧客要的是使用價值，而不是價值。

　　“營消”企業(yè)文化是從用戶使用價值入手打造出來的。顯然，每一個真正想作好企業(yè)，真正想搞好創(chuàng)新，真正能成功的企業(yè)家的人都必須明了：經(jīng)濟(jì)學(xué)概念講的價值有二個，一個叫價值;一個叫使用價值。前者亦可叫交換價值，表現(xiàn)為貨幣;后者則是表現(xiàn)為食可果腹，衣可遮體等等的實實在在的產(chǎn)品。而顧客要的是使用價值，在操作上，當(dāng)然就只能在實際的“使用”之后才能獲得價值。一方面，它不像貨幣，拿到手即可;另一方面，不管是部頒標(biāo)準(zhǔn)、國頒標(biāo)準(zhǔn)都只有相對意義，只有實際消費(fèi)，才是絕對可靠的東西。這一點(diǎn)，在今天尤為重要，現(xiàn)在帶普遍性的一大社會傾向是空前高漲化了的“贏利”意識，使得相當(dāng)部分企業(yè)家大大強(qiáng)化了利潤掛帥的理念。在實踐上表現(xiàn)為從最初的土豆當(dāng)天麻賣，色澤差大米白漂了賣……一直發(fā)展到今天的三鹿毒奶。

　　在“營消”文化運(yùn)作上，特別強(qiáng)調(diào)顧客糾錯第一，而不是企業(yè)糾錯第一。

　　眾多周知，任何一個企業(yè)的成功經(jīng)營都是以其卓越管理為保障的，而成功管理之關(guān)鍵在糾錯。企業(yè)文化作為一種管理文化，這就尤其要樹立一種糾錯管理理念。萬千的實踐證明，最成功的糾錯管理是市場即顧客糾錯。不管是海爾的6S大腳印，還是TCL等許多企業(yè)搞得末位淘汰制，那個不是市場顧客糾錯而最終奏效的呢?另一方面，商業(yè)發(fā)展史表明任何一個國家，企業(yè)的崛起必須有成熟的消費(fèi)者，沒有成熟的消費(fèi)者，不可能有成熟的企業(yè)和企業(yè)家。在南斯拉夫，改革大門一開，老太太上街買菜手持多達(dá)二千多條的法律實用手冊——她們要進(jìn)行市場糾錯啊。只有600多萬人的瑞士其產(chǎn)品在球市場占有率占到10%左右的有幾十種，它何以達(dá)如此之高成就?原因很簡單，人口太少，市場太小生產(chǎn)產(chǎn)品稍多點(diǎn)就得銷往國外，而外國人的“倒逼”他們不斷地提高質(zhì)量，壞事變成了好事，成就了今天的事業(yè)。