高校、公立醫院不納入編制管理后的人事管理銜接辦法，配合有關部門做好經營類事業單位改革、部分城市三級甲等公立醫院開展編制管理改革等工作。公立醫院人事制度改革的成效，直接決定公立醫院改革的效果。

1、公立醫院人事制度存在的問題

(1)機構設置不科學

醫院的科室是按照人事部門的編制安排的，麻雀雖小，五臟俱全，僅行政科室多如牛毛，小醫院大政府的管理體系，讓醫院管理成本過大。醫院行政后勤人員也占醫院編制的相當大的一部分比例，盡管醫院行政后勤工作對保證醫療質量也起著重要作用，但人員的數量過多，會成為醫院的負擔，將直接影響醫院的經營效益。

(2)編制不合理

醫院編制受政府編委控制， 醫院的編制過大會增加醫院的人力成本，造成了大部分的人員工資降低，而成本的增加又會被轉移到醫院的患者身上，增加了醫療費用，使患者對醫院產生不滿，也使得公立醫院的市場競爭力下降。

(3)缺乏用人自主權

由于大多數的公立醫院長期實行的也是行政式的管理，在人事制度上則是依據醫院規模和隸屬關系，來確定醫院的行政級別，有行政級別決定醫院管理干部的職級和待遇;實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫院自己無權確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工;在干部選拔上，基本套用國家黨政機關的做法，按照事業單位的行政級別，醫院管理人員“官本位”意識濃厚。

(4)同工不同酬

由于受編制控制，醫院存在編制內和編制外員工，存在嚴重的歧視性政策，同工不同酬現象非常嚴重，導致計劃內員工的優越感較強，都在拼命的希望通過關系獲得指標，導致指標資產化。臨時聘用的醫生和護士雖然崗位、職責與正式員工一樣，得到的報酬卻相差很多，地位較低下，政治、福利和其他待遇方面容易被“邊緣化”，心里不衡，容易與正式職工產生矛盾和對峙。他們責任心、上進心不強，穩定性差，隨意性大，易于流動且不好管理，醫療安全存在隱患，甚至抱有不滿情緒離開后在社會上造成負面影響。

(5)人員不能合理流動

人員與醫院之間的聘用關系未形成，職工與單位有強烈的依附關系。由于醫院編制緊張，醫院招聘大中專新畢業生和調進急需人才，須先向政府衛生主管部門報告請示，由衛生行政主管部門與政府人事部門協商。多數是以現有編制設崗，流于形式，無工作分析和崗位評價，不能達到真正的人員流動，尤其是一些“富余人員”。

(6)缺乏科學合理的績效考核評價機制

目前多數醫院的績效考評流于形式，只有年度考核，可量化的內容和指標仍缺乏科學性，時疏于對員工工作績效數據的收集與積累。由于績效考核僅分為優秀、稱職和不稱職三個定性等次，而優秀等次的比例不得超過15%。因此傳統的職工年度考評，很難形成有效的激勵作用。考核結果沒有很好地與各類人員的聘任、使用、分配、獎勵掛鉤，一旦受聘或委任了就下不來，不能打破“鐵交椅”。庸無能或犯了錯誤者調換崗位照樣當領導，真正有能力的人又上不去。專業技術人員沒有實行真正的聘任制，聘后管理和聘期考核跟不上。工勤人員仍然是“鐵飯碗”。個別表現很差或不適合工作需要的人員，很難令其下崗或待崗。

(7)人員培訓與開發缺乏規劃

長期以來，醫院對員工的培養開發重視不夠，沒有建立有效的員工的培訓與開發規劃。特別是目前醫院專業技術人員的培訓和進修學習由科教科管理，醫院只是注重專業技術人員的培養，而忽視了管理者的素質教育培訓。

(8)晉升制度不合理

職稱晉升制度是員工非常關注的，由于目前晉升制度，關注論文和著作，對臨床業績側重較低，導致實際工作能力強的員工晉升受挫。職稱晉升中論資排輩、年齡設限、機制不健全、人才出口封閉等用人觀念和不利于人才發展的制度障礙，造就了青黃不接。

(9)薪酬制度不科學

現階段我國的公立醫院的工資主要取決于醫療人員的職稱、學歷、工作年限等因素，而與他們的實際貢獻和工作績效關聯不大，現行工資中活的部分很少。主要表現在大鍋飯與分配不公并存現象，分配上仍然拉不開檔次，還沒有充分體現技術勞務價值，診斷、醫療、醫技、護理等崗位的技術勞務價值有待于通過量化、標化來提高，同時還存在績效工資提取嚴重不公現象等。

2、公立醫院人事制度改革探討

通過人事制度改革，逐步建立起精簡、統一、高效的行政管理機構;形成人事相宜、辦事高效、行為規范、管理水和服務水較高的行政管理體系;形成尊重人才，有利于醫療、教學、科研和人才培養的良好氛圍;形成有效的競爭激勵、優勝劣汰的用人機制，這是目前全國衛生改革的總的趨勢。

(1)醫院去行政化

公立醫院去行政化，不在照抄照搬政府管理體系，遵循以滿足病人服務需求為宗旨，提高醫院運營績效為目的，精簡醫院行政管理部門，以業務服務質量和運營效益為導向，合并黨委政府在醫院內部的管理部門，根據醫院的現實需要，結合期發展目標，科學、合理地設置醫院機構，確定崗位職數，做到按需設崗，按崗聘用，能上能下，人盡其才。

(2)打破編制限制自主用人

打破傳統的按照床位的編制限制，按照實際業務量編制，確定不過用人數量，實行備案制，給醫院自主運營以充分的用人自主權，實行同工同酬，打破身份歧視。

(3)因崗選人

選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，在選拔人才時，必須制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，做好工作分析、崗位評價，這樣才能最終達到“合適的人用在合適的崗位上”。

(4)建立人員流動機制

打破醫務人員身份的單位束縛，從單位人向社會人轉變，營造較好的人才流動機制。對員工實行社會化保險制度，免去流動的后顧之憂。

(5)建立科學合理的績效考核制度

根據崗位目標責任制進行考核，每月一次，年終進行階段性述職，時考核記錄在檔，考核量化打分，根據考核結果予以獎懲，晉職晉升，調職調崗，續聘辭聘。因而建立合理的績效考核標準，針對醫生、護士和管理人員、工人等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標體系，根據行業特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納人考核指標，既實行定量考核，又兼顧定性考核，并能將考核結果面向所有被考核者公開，及時做好反饋溝通工作。

(6)建立適合醫院特點的薪酬制度

現有的基本工資、補貼工資、績效工資三元素分配制度，由于基本工資和補貼工資受國家有關政策的調控，醫院唯一變動的是績效工資，體現職務、責任的職務工資和體現多勞多得的效益工資的比例，但是新醫改以來收到總量控制，這樣的分配必然不能真正達到拉開差距、打破大鍋飯、激勵員工的目的。尤其隨著社會力量辦醫人才競爭的形勢下，如此分配方案已成為事業留人、待遇留人的障礙。因此政府應該建立靈活變動的醫院薪酬體系，從原來的三元素分配向多元素分配轉化，增加技術要素與管理要素。把技術要素體現在醫、教、研各方面，并根據社會效益與經濟效益在分配中體現到位。按管理要素分配，做到按崗位取酬、按責任取酬、按業績取酬。

(7)重視選用育留機制建設

用事業和環境留人，不斷引進新技術、新項目，始終站在專業學科的最前沿，讓他們覺得有成就感，有施展才能的機會;要用感情留人，要維護員工的利益，員工的成敗和成就與醫院的興衰存亡密切相關。在設計獎金發放辦法時應以員工價值觀念、心理需求層次以及公感為重要參考。